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Marco Arment がズバリ・・・

Twitter’s new “strategy statement” | Marco.org

Translation: Ads, ads, ads, and more ads.

Twitter Sharpens Its Strategy to Win Over Investors | WSJ

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Update 2:クラウド情報サイト Agile Cat》
Update:ナゾに包まれたアップルのデータセンター》


アップルの求人広告

アップルが1ダースにも及ぶ iCloud エンジニアの求職を開始した。

AppleInsider: “Apple looking to build out iCloud engineering team with a dozen openings” by Josh Ong: 02 March 2012

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劇的変化

アップルの CEO Tim Cook は、先月の投資者向け会合で iCloud が「次の10年、さらにはそれ以降」を左右する重要な戦略になると述べた。これまでの10年、Mac をデジタルライフのハブとしてきたことから劇的に変化することとなる。

Apple CEO Tim Cook indicated last month during an investor conference that iCloud will dictate the company’s strategy “for the next decade or more.” That’s a dramatic change from the previous 10 years which saw the Mac as the hub for a digital life.

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次世代 iOS/OS X のクラウドサポート

先週アップルは iCloud を優先する数々のポストの空きを明らかにした。「次世代の iOS および OS X のクラウドサポート開発」に興味を持つエンジニアを求めているとアップルはいう。

The Cupertino, Calif., company tipped its hand on Friday with a batch of job openings prioritizing iCloud. Apple indicated that it was looking for engineers interested in “developing the next generation of cloud support for iOS and OS X.”

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求職リスト

求職リストにはつぎのポストが含まれる。

・iCloud Server Software Engineer:1名
・iCloud Java Server Engineer:1名
・iCloud Senior Software Engineers:2名
・iCloud Software Engineers:2名
・iCloud Java Server Software Engineer:1名
・iCloud C/C++ Server Software Engineer:1名
・iCloud Game Center Server Engineer:1名
・iCloud Backend Server Engineer – Java:1名
・iCloud Backend Server Engineer – C++:1名
・Windows Engineer – iCloud:1名

The listings include requests for an iCloud Server Software Engineer, iCloud Java Server Engineer, two iCloud Senior Software Engineers, two iCloud Software Engineers, iCloud Java Server Software Engineer, iCloud C/C++ Server Software Engineer, iCloud Game Center Server Engineer, iCloud Backend Server Engineer – Java, iCloud Backend Server Engineer – C++ and Windows Engineer – iCloud.

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重要なカテゴリー

アップルはこの数か月急速に iCloud 採用に向かっている。Cook は iCloud ユーザーが、1月の 8500 万人から2月には1億人に達したことを明らかにした。彼は iCloud サービスが「重要なカテゴリー」の一環であること、今後長期にわたってデバイスの利用に重要な変化をもたらすことを説明した。

Apple has seen rapid adoption of iCloud over the past few months. Cook revealed in February that there are now more than 100 million iCloud users, up from 85 million users in January. He portrayed the service as part of the “profound category,” major advances that change how devices are used over the long term.

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移行に伴う困難

エンジニアリングという観点からすると、当初アップルが考えたより iCloud への移行はむずかしいかもしれない。昨年アップルの創業者故 Steve Jobs は iCloud は「ちゃんと動く」と宣言したが、それまでの MobileMe が必ずしも最高のものではなかったことを認めた。昨年10月の iCloud 開始以来、一部のユーザーは iCloud への移行にトラブルがあったことを報告している。iCloud は開始以来なんども機能停止を経験している。

The transition to iCloud may have proved more difficult from an engineering standpoint than Apple originally expected. Late Apple co-founder Steve Jobs proclaimed last year that iCloud “just works,” while acknowledging that MobileMe, its earlier attempt at cloud services, was not the company’s “.” However, when iCloud launched last October, some users reported having trouble migrating to iCloud. The service has also experienced intermittent outages since it went live.

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クラウド強化された Mountain Lion

iCloud 登場以来初めてのメジャーリリースである OS X 10.8 Mountain Lion は、iCloud への移行をスムーズにすることが期待される。それ以前のバージョンと比べて Mountain Lion は一層緊密に iCloud と統合化されている。Mountain Lion によってユーザーは、Mac から iCloud にログインするだけで数多くの機能に自動的にアクセスできることになる。例えば OS X 10.8 は、直接ファイルを iCloud に保存することをサポートしている。

The release of OS X 10.8 Mountain Lion should help smooth the transition, as it will be the first major OS X release since iCloud was released. Mountain Lion will feature tighter integration with iCloud than its predecessor and will allow users automatic access to a number of features just by logging in to iCloud on their Macs. For instance, OS X 10.8 will include support for saving files directly to iCloud.

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アップルの雇用創出

アップルの iCloud がらみの雇用強化は、同社の米国における雇用創出努力に続くものだ。アップルウェブサイトの「雇用創出」ページによれば、50万人以上の雇用が「アップルによって創出され、サポートされている」と謳っている。そのうち20万人を超える雇用が「iOS アプリエコノミー」から生じているという。

Apple’s iCloud hiring push come on the heels of efforts by the company to highlight its role in creating jobs in the U.S. A new “Job Creation” page on the company’s website touts more than 500,000 jobs that are “created or supported by Apple.” Over 200,000 of those jobs are reported as having been created as part of the “iOS app economy.”

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求職リストの内容からアップルの本気度が見えるようだ。

Tim Cook のアップルはいよいよ iCloud を中心に据えることを鮮明にした・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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《Update》ナゾに包まれたアップルのデータセンター


[ソーラー発電のクリーンパワー:image

iCloud との関連でいつも引き合いに出されるのがアップルの巨大データセンターだ。

ノースカロライナ州 Maiden に建設されたアップルの巨大データセンターはその巨大さ故になにかと話題になったが、その具体的内容となるとこれがサッパリ分からない。

先日もソーラー発電のクリーンパワーを使うことが話題になったが、これとても外部回りの話でセンターの機能そのものの話ではない。

5 reasons why Apple is embracing clean power for its data center — Cleantech News and Analysis | GigaOM
Apple が クリーン・パワー DC を推進する、5つの理由を分析する | Agile Cat — in the cloud

独自の機材や技術を使ってクラウドの常識を打ち破るものなのか、それともグーグルやマイクロソフト、アマゾンなどと基本的には変わらないのか、さっぱり雲をつかむような話ばかり。

ついには巨大データセンターはカラッポだという皮肉まで出る始末。

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じつはエンジニア募集も今回が初めてではない。

前回は小規模な求人だった。本社のフルタイムジョブで、「アップルの未来のクラウドサービスを設計する小さなチームに参加」し、「次世代ウェブサービスのためのプラットフォームの骨格やシステムを構築する」ハズだった。今回求人規模がさらに大きくなっているところをみるとうまくいっていないのか。

かつてデータセンターの責任者 Olivier Sanche が急逝したり、マイクロソフトから同社のクラウド世界展開を構築した Kevin Timmons を引き抜いたりしたことも記憶に新しい。

Kevin Timmons は「信じられないほどの費用効果で信じられないほどスケーラブルにする」低予算で効率的なクラウド構築で知られており、どうみてもアップル独自の技術とは関係なさそうだ。

結局外部のノウハウに頼ろうとしているところをみると、iCloud の展開もなかなか容易ではなさそうな気がしないでもない。

アップルのデータセンター、ひいては iCloud がどこを目指すのか、今後の展開が注目される。

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《Update 2》クラウド情報サイト Agile Cat

前項でリンクしたクラウド関係の海外記事を中心に扱う Agile Cat がたいへん参考になる。

出典明記、英文併記、とにかく日本語訳がとても分かりやすい。それにタイトルのつけ方がバツグンに巧い。

筆者の疎い分野を扱っていることもあり、これからも大いに参考にさせていただきたい。

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Agile Cat が気に入っているもうひとつの理由。広告が邪魔しないで、デザインがすっきりしていること。

じつは筆者お気に入りのいくつかのサイトも広告が邪魔しないすっきりしたデザインで読みやすい。Daring FireballThe LoopMarco ArmentLaughing Squid など。

最近 The Loop も The Deck という広告ネットワークに参加した。どうやればそう出来るのか関心がある。

長い間ブログから一切収入なしでやってきたが、さすがにもう限界だ。

かといって満身を広告で飾るのも気が進まない。

そういう意味でも、これらのサイトのあり方が気になっている・・・

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[Flash は死んだか:image

Flash の凋落(ちょうらく)について Michael Mace が注目すべき分析をしている。

日本もそれに手を貸したのだという・・・

Mobile Opportunity: “Lessons From the Failure of Flash: Greed Kills” by Michael Mace: 11 November 2011

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【Flash の歴史を簡単にいえば】

A quick, oversimplified history of Flash

標準かカネか

ソフトウェアの世界では、標準として広く行き渡らせるか、それともカネを儲けるかというせめぎ合いが付きものだ。優れたソフト技術を手にしていても、タダで渡してしまえば、広く採用されても、財政的には破綻してしまう。かといって、技術の代金を求めれば、ビジネスは成り立っても、標準として広く行き渡らせるのは難しい。なぜならずっと払い続けなければならないものを標準にしたいとは誰も思わないからだ。

In the software world, there is an inherent conflict between setting a broad standard and making money. If you have good software technology and you’re willing to give it away, you can get people to adopt it very broadly, but you will go broke in the process. On the other hand, if you charge money for your technology, you can stay in business, but it’s very hard to get it broadly adopted as a standard because people don’t want to lock themselves into paying you.

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無料配布された Flash プレーヤ

Flash の場合、プレーヤソフトはネット上で無料配布された。当時 Flash を所有していた Macromedia は、Flash コンテンツの開発ツールを売ることで収益を得ていた。ウェブ初期の時代、無料の Flash プレーヤには2つの役目があった。ビデオ再生にはかなり便利なソフトだったので、多くのビデオストリーミングサイトが採用した。また Flash は芸術的に洗練されたウェブサイトの作成に好んで使われた。オンラインゲームというサブカルチャーの世界でもそうだった。ブラウザには Flash プレーヤをインストールすべきとみなが考えるようになった時点で Flash は重大な分岐点にさしかかった。Flash は事実上のウェブ標準となったのだ。

In the case of Flash, the player software was given away for free on the web, and Macromedia (the owner of Flash at the time) made its money by selling Flash content development tools. The free Flash player took on two roles in the early days of the web: It was a fairly efficient way to play video (and so it was heavily adopted by video streaming sites), and it became the preferred way to create artistically-sophisticated websites, including an active subculture of online gaming. Flash reached a point of critical mass where most people felt they just had to have the player installed in their browser. It became a de facto standard on the web.

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【金持ち日本株式会社の登場】

Enter Japan Inc., carrying cash.

ドコモの iMode フォン

かくて金持ち日本株式会社の登場だ。モバイルデバイスの登場が Flash をめぐる状況を一変させた。現在の高度のウェブブラウザを備えたスマートフォンが登場するずっと以前、日本がモバイルフォンの技術革新の中心だった。圧倒的支配力を誇っていたのは独自仕様の iMode プラットフォームを持つ NTT ドコモだった。ドコモは iMode フォンのマルチメディア体験をより魅力的なものにしたいと考えた。そこで 2003 年初頭に Flash Lite のライセンス契約を Macromedia と結んだ。かくてモバイル版の Flash が iMode フォンに搭載された

The rise of mobile devices changed the situation for Flash. Long before today’s smartphones, with their sophisticated web browsers, Japan was the center of mobile phone innovation, and the dominant player there was NTT DoCoMo, with its proprietary iMode phone platform. The folks at DoCoMo wanted to create more compelling multimedia experiences for their iMode phones, and so in early 2003 they licensed Macromedia’s Flash Lite, the mobile version of Flash, for inclusion in iMode phones (link).

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一挙両得

ドコモとの契約は Macromedia にとって大きな突破口だった。タダで配った PC のクライアントの場合と違って Flash プレーヤからカネとり、すべてのユーザーに強制的に持たせ、しかも開発ツールでカネを稼ぐことが出来たのだ。Macromedia としては一挙両得というわけ。2004 年末には、iMode 契約は世界規模へと更改された。Macromedia が世界制覇の夢を見たのは間違いないと思う。

The deal was a breakthrough for Macromedia. Instead of giving away the flash client, the way it had on the PC, Macromedia could charge for the client, have it forced into the hands of every user, and continue to also make money selling development tools. The company had found a way to have its cake and eat it too! In late 2004, the iMode deal was extended worldwide (link), and I’m sure Macromedia had visions of global domination.

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成功体験の罠

残念なことに日本は特異な電話市場、ドコモも特異なオペレータだった。ドコモの契約を iMode 以外のプラットフォームに広げるのはムリだった。Macromedia、そして後には Adobe は、自らの成功の罠に落ちた。Flash Lite をモバイル標準にするためには、プレーヤをタダで配布し、ドコモとの儲け話を諦める必要があった。しかし一旦プレーヤのライセンスから収益を上げる事業部門を作ってしまうと、タダでプレーヤを配布するのは利益の喪失と多くの首切りを意味した。Macromedia は利益を選択し、Flash Lite がモバイル標準となることは決してなかった。

Unfortunately for Flash, Japan is a unique phone market, and DoCoMo is a unique operator. The DoCoMo deal could not be duplicated on most phone platforms other than iMode. Macromedia, and later Adobe, was now trapped by its own success. To make Flash Lite a standard in mobile, it would have needed to give away the player, undercutting its lucrative DoCoMo deal. When you have a whole business unit focused on making money from licensing the player, giving it away would mean missing revenue projections and laying off a lot of people. Macromedia chose the revenue, and Flash Lite never became a mobile standard.

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墓穴を掘る

気付かぬうちに Macromedia は Flash ビジネスモデルそのものの墓穴を掘った。モバイルの人気が出れば出るほど、その分 Flash は弱くなっていった。

Without fully realizing it, Macromedia had undermined the business model for Flash itself. The more popular mobile became, the weaker Flash would be.

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【スマートフォンの時代】

iPhone に不意をつかれる

かくて現代のスマートフォンの時代となる。モバイルウェブブラウジングが実用化された 2007 年の iPhone 他のスマートフォンの時代に時計を進めよう。Flash の所有者はアドビに変わったが、アドビはまったく不意をつかれた。Flash Lite をタダで配っても、限定的な機能しかなく、PC Flash のフル体験は提供できない。一方、PC のためにフル機能を備えた Flash プレーヤも作られていたが、スマートフォンで動かすには重すぎた。そのためウェブのフル体験はアドビの手の届かないものになってしまった。アドビ自身が Flash をユビキタスな標準にすることができなかったのだ。

Enter the modern smartphone. Jump forward to 2007, when the iPhone and other modern smartphones made full mobile web browsing practical. Adobe, by now the owner of Flash, was completely unprepared to respond. Even if it started giving away Flash Lite, the player had been designed for limited-function feature phones and could not duplicate the full PC Flash experience. Meanwhile, the full Flash player had been designed for PCs; it was too fat to run well on a smartphone. So the full web had moved to a place where Adobe could not follow. The ubiquity of the Flash standard was broken by Adobe itself.

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お粗末なほど遅い AIR

悪いことに、ちょうどアドビは Apollo プロジェクト(後に AIR と改名)を進めている最中で、モバイルデバイスのために Flash を完全な機能を備えたプログラミングレイヤーにアップグレードしようとしていた。AIR の目的とするところは Flash をアドビ OS から切り離して無関係なものにすることだった。当時、私はこのアドビの戦略はとても素晴らしいと思った。しかし実際に出来上がったものはひどく遅い代物だった。

To make things worse, Adobe was by then in the midst of a strategy to upgrade Flash into a full programming layer for mobile devices, a project called Apollo (later renamed AIR). The promise of AIR was to make all operating systems irrelevant by separating them from their applications. At the time, I thought Adobe’s strategy was very clever (link), but the implementation turned out to be woefully slow.

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モバイル Flash を潰したい

結局アドビがやったのはこういうことだ。モバイルのフルブラウジング移行について判断ミスを犯し、モバイルブラウザが Flash を表示できなくてもユーザーはやっていけると証明してしまったことだ。さらに、モバイルプラットフォームを支配したいという意図を明らかにしたため、アドビが他のプラットフォーム企業、とくにアップルに対して脅威を与えてしまった。モバイル Flash を潰したいというインセンティブと機会を彼らに与えてしまったのだ。

So here’s what Adobe did to itself: By mismanaging the move to full mobile browsing, it demonstrated that customers were willing to live with a mobile browser that could not display Flash. Then, by declaring its intent to take over the mobile platform world, Adobe alarmed the other platform companies, especially Apple. This gave them both the opportunity and the incentive to crush mobile Flash.

事実彼らはそうしたのだった。

Which is exactly what they did.

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【教訓:貪欲になるなかれ】

The lesson: Don’t be greedy

PDF と同じやり方をしていたら

この経験からいくつかの教訓を汲み取ることができる。第1の教訓は、無償の標準が確立した後にカネを取ろうとすれば、ビジネス全体がリスクに曝されるということだ。アドビが確立したもうひとつの標準である PDF と Flash の経験を比べてみよう。PDF については Flash と違って、PDF 標準に対するコントロールをアドビはつぎつぎに諦めてきた。その結果ライバルでも簡単に自社製 PDF ライターを作れるようになった。事実マイクロソフトは Windows Office にバンドルしてしまったほどだ。ウェブコミュニティの PDF に対する広範な敵意にも関わらず、結局はコンピュータの事実上の業界標準となった。アドビにとって PDF リーダーから直接収益を上げる術はなくなったが、Acrobat PDF の管理および作成ビジネスは未だに収益を上げ続けている。

There are a couple of lessons from this experience. The first is that when you’ve established a free standard, charging money for it puts your whole business at risk. Contrast the Flash experience to PDF, another standard Adobe established. Unlike Flash, Adobe progressively gave up more and more control over the PDF standard, to the point where competitors can easily create their own PDF writers, and in fact Microsoft bundles one with Windows Office. Despite the web community’s broad hostility for PDF, it continues to be a de facto standard in computing. There is no possible way for Adobe to make money directly from the PDF reader, but its Acrobat PDF management and generation business continues to bring in revenue.

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カネ儲けの組織を作るな

第2の教訓は、ビジネスための組織は戦略と一致するものでなければならないということだ。Macromedia がモバイル Flash のために事業部門を設けたことは決定的な間違いだった。Macromedia を買収したアドビもまた別個の事業部門を設けるという過ちを継続して犯した。かかる組織を設けたことによってモバイル Flash チームはプレーヤから収益を上げなければならなくなった。もしプレーヤと開発ツールが同じ事業部門に属していたら、プレーヤからの収益と成長するツールビジネスとを相殺するチャンスもあったかもしれない。

The second lesson is that you have to align your business structure with your strategy. I think Macromedia made a fundamental error by putting mobile Flash into its own business unit. Adobe continued the error by creating a separate mobile BU when it bought Macromedia (link). That structure meant the mobile Flash team was forced to make money from the player. If the player and flash development tools had been in the same BU, management might have at least had a chance to trade off player revenue to grow the tools business.

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【アドビに残された道は何か】

What can Adobe do now?

Flash は未だ健在だというが

アドビの連中がいっているモバイル Flash の中止とは、注力する実際面の話に過ぎない。開発者は今なお Flash を利用してアプリを作り、モバイルデバイス用にコンパイルすることが可能であり、デスクトップ Flash は未だ健在だとアドビは指摘する。2011 年末にアドビが直面している状況を狭い視点から考えれば、Flash に係る変更は賢明なものかもしれない。しかし 2005 年に Macromedia から買収した時点で掲げた「業界を決定づける技術プラットフォームを作成する」というアドビの約束からすれば、現在の状況は失敗以外の何ものでもない。

The Adobe folks say the discontinuation of mobile flash is just an exercise in focus (link). They point out that developers can still create apps using Flash and compile them for mobile devices, and that Flash is still alive on the desktop. Viewed from the narrow perspective of the situation that Adobe faces in late 2011, the changes to Flash probably are prudent. But judged against Adobe’s promise to create an “an industry-defining technology platform” when it bought Macromedia in 2005 (link), it’s hard to call the current situation anything other than a failure.

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死を迎える Flash

プラットフォームとしての Flash が死を迎えていることは明らかだ。いちばん熱心な支持者の多くがモバイル Flash プレーヤの終焉に幻滅している。彼らの呪いの声はここでもここでも聞ける。もちろん Flash の互換性は AIR や他のウェブコンテンツ開発ツールにおいて継続するだろう。しかしプレーヤをコントロールできないアドビが、そのツールになんらかの優位性を持たせることはもはや困難だと思う。

I think it’s clear that Flash as a platform is dying; the end of the mobile Flash player has disillusioned many of its most passionate supporters. You can hear them cussing here and here. Flash compatibility will continue to live on in AIR and other web content development tools, of course, but now that Adobe doesn’t control the player, I think it will have trouble giving its tools any particular advantage.

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アドビに残された道

アドビが為すべきは、HTML 5 を完全なウェブプラットフォーム(AIR が当初そうであったように)にすべく積極的に貢献することだ。その役割は業界のどこもまだ達成していない。ウェブ開発者はそれを必死に求めている。アドビもそうするとほのめかしてはいる。しかしそういう獏とした話ならアドビからなんども聞いたことがあるし、結果はその約束にはるかに及ばないものだった。この期に及んで、アドビにはやってのけるビジョンも活力もないのではないかと私は恐れる。これまでのようなコアビジネスに引き蘢るというのが最もありそうなシナリオではないか。芸術志向のクリエイター向けソフトウェアツールを作るメーカーに留まるというコアビジネスに。それは心地よく、安定したニッチビジネスだ。しかしそれではアドビがかつて志向した圧倒的リーダーシップからかけ離れたものになる。

What Adobe should do is start contributing aggressively to HTML 5, to upgrade it into the full web platform that AIR was originally supposed to be. That’s a role no one in the industry has taken ownership of, web developers are crying out for it, and Adobe implies that’s what it will do. But I’ve heard these broad statements from Adobe before, and usually the implementation has fallen far short of the promises. At this point, I doubt Adobe has the vision and agility to pull it off. Most likely it will retreat to what it has always been at the core: a maker of software tools for artistically-inclined creative people. It’s a nice stable niche, but it’s nothing like the dominant leadership role that Adobe once aspired to.

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「貪欲がダメにした」(Greed Kills)といわれるといささか悲しい。

小さく囲い込んでカネを取るか、それとも広くエサを撒いてマーケットを広げるか・・・これぞまさに「戦術」と「戦略」の違いだろう。

Steve Jobs に先見の明があったかどうかとは別の、ビジネスの根幹に関わる問題ではないかという気がする・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[アップルのサプライチェーン:image

不可能を可能にするアップルのサプライチェーンについて Businessweek が興味深い記事を載せている。

Businessweek: “Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers” by Adam Satariano and Peter Burrows: 03 November 2011

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目に見えない小さな穴を開ける

5年ほど前のことだ。アップルのデザイングールー Jony Ive は、次世代 MacBook のスクリーン上部のアルミケースに小さい点のような緑色のライトをつけたいと考えた。カメラがオンになっていることを示すためだ。・・・それにはひとつ問題があった。光は金属を透過できないということだ。


[小さい点のような緑色のライト]

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

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不可能を可能にする

Ive は製造チームと材質の専門家を呼んで、どうしたら不可能を可能にできるか検討させた。アップルの製品開発について詳しい元アップル社員(匿名希望)の話だ。そのチームは解決策を発見した。レーザーをカスタマイズして、アルミに小さな穴を開ければいい。人間の目には見えないほどの大きさで、しかも光なら透過できる小さな穴をアルミに開ければいいのだと。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

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レーザー機器を買い占める

しかしその解決策を大量生産の規模で実施するとなると話は別だ。アップルにとってレーザー機器が必要となる。それも半端な数じゃない。チームの専門家たちはアメリカの会社がマイクロチップ製造用のレーザー機器を作っていることを知った。それに手を加えればその作業ができるのだ。それぞれの機械はほぼ 25 万ドルというところだった。アップルはその会社を説いて独占販売契約を結び、何百台と購入し、それで緑のライトのための穴を開けた。MacBook Airs、Trackpad、ワイヤレスキーボードなどで見られるあのライトがそうだ。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

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サプライチェーンのほぼすべてを支配

アップルユーザーであの小ちゃな緑のライトを気にするひとなんかほとんどいないかもしれないが、それが出来たということはアップルの持つ競争上の圧倒的優位性、すなわちオペレーションの強みを物語っているのだ。事は製造、調達、ロジスティックスの世界の話で、その点に関しては新しい CEO Tim Cook が傑出していた。アップルは閉じたエコシステム(closed ecosystem)を作り上げ、デザインから販売店に至るサプライチェーンのほぼすべての部分に対して支配力を持っていると、アップルのオペレーションに詳しい1ダース以上の元従業員や役員、サプライヤーやマネジメントの専門家などがインタビューで述べている。大量のボリュームを買い付けること、加えてアップルが時に示す冷酷さもあって、アップルは部品や、工作機器、航空運賃について大幅な割引を獲得する。「製品の技術革新やマーケティングと並んで、オペレーションのノウハウもアップルの大きな資産なのだ」と Mike Fawkes[HP の元サプライチェーンのチーフ、現在は VantagePoint Capital Partners のベンチャーキャピタリスト]はいう。「アップルはオペレーションの優越性をかつてないレベルへ押し上げた。」

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

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やられた!

アップルがサプライチェーンのそれぞれの細目を管理することに取り組み始めたのは、Steve Jobs が 1997 年にアップルに復帰したときだった。当時ほとんどのコンピュータメーカーは海路で製品を輸送していた。空輸するよりはるかに安かったからだ。アップルが新しく出した透明なブルーの iMac をクリスマスに間に合わせるため、Jobs は 5000 万ドルを払って年末の航空貨物のスペースをすべて押さえさせたと、Jobs と共にロジスティックスを担当した役員の John Martin はいう。このため後になってコンパック他が空輸の予約しようとしたとき支障をきたしたほどだ。また同じく 2001 年に iPod のセールスが軌道に乗ったとき、小ちゃな音楽プレーヤを中国の工場からそれぞれの消費者へ船で輸送するのより、航空機で輸送した方が経済的だということに気付いた。HP のスタッフのひとりが1台注文して数日後に入手できたとき、アップルのウェブサイトでその動きを逐一追跡できることを知って「やられた!と思った」と、Fawkes は回顧する。

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

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デザインの段階から始まる

このメンタリティー、必要とあらば途方もないカネを使い、最後には大量発注の成果を享受するというメンタリティーは、アップルのサプライチェーンのすべてに組み込まれている。しかもそれはデザインの段階から始まるのだ。Ive とそのエンジニアたちは、ときには数か月もサプライヤーの近くにホテル住まいして、プロトタイプを大量生産商品にするべく製造工程に手を加えるのだ。一塊のアルミニウムから削りだされる MacBook のユニボディシェルのような新しいデザインのため、アップルのデザイナーたちはサプライヤーと共同して製造設備を作り出すのだ。限られた数の製品に絞り、少しずつカスタマイズするという戦略は大きな有利性をもたらす。「アップルは非常に統合化された戦略をもっており、ビジネスのすべての部分がその戦略にしたがっている」と Matthew Davis[Gartner のサプライチェーンアナリスト]は語る。アップルは過去4年で世界でもっとも優れたサプライチェーンだと彼はいう。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

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ここまでやる会社が、いや、やれる会社が他にあるだろうか?

初めはデザインからスタートして、それを製造チームが可能にする。

アップルのサプライチェーンについて注目するひとは多いが、これぞまさにモノ作りそのものではないか。

モノ作りといえば日本のお家芸だと思い込まされてきたが、ひとつひとつの技術を製造工程に組み込んでそれを武器とするという意味では、学ぶべき点が大いにあるのではないか・・・

Jobs が Tim Cook に目をかけた理由もここにあったというのが興味深い。

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[iPod touch]

どうやら9月には2種類の新しい iPhone が出ることは間違いなさそうだ。新デザインのハイエンドモデルに加えて、それとは別のローエンドモデルだ。

ウワサの中心は専らハイエンドモデルだが、重要なのはローエンドモデルの方だと Seth Weintraub がいっている。

9to5Mac: “There will be two different iPhones in September and the cheaper one is more important” by Seth Weintraub: 07 July 2011

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ローエンドモデル vs ハイエンドモデル

今現在まったく異なる2つの iPhone が市販されている。 iPhone 3GS と iPhone 4 だ。iPhone 4 はハイエンドモデル、iPhone 3GS はより安価なモデルだ。

[…] There are currently two totally distinct iPhones on the market: the iPhone 3GS and the iPhone 4. The 3GS is at a cheaper price point while the iPhone 4 is the high-end line.

9月になっても同じことになるのだろうか。 iPhone 4 がローエンドモデルで iPhone 5 がハイエンドということに・・・

So we’ll have the same thing in September? iPhone 4 is the low end and iPhone 5 the high end?

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まったく新しいローエンドモデルが必要

そうとも思えない。iPhone 4 の価格では安い Android フォンに太刀打ちできないからだ。iPhone 4 の価格は現在 600 ドル以上する。それが一夜にして半額になるとは考えられない。現在の 3GS ですら価格の点では競争にならない。Android との競争に打ち勝つためにはまったく新しいローエンドモデルが必要だ。

I’m not so sure. For one, the price of an iPhone 4 isn’t going to compete with cheap Android phones in any way. Apple is currently selling them for over $600. They aren’t going to cut the price in half overnight. The 3GS doesn’t currently compete on price either. I think that to compete on price with Android, Apple has to make a totally new low end phone as well.

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iPod touch がヒント


‪iPhone 4 ‬と‪ iPod touch ‬のディスプレイの比較 | YouTube]

それはどんなものになるか? そのヒントを与えてくれるのが iPod touch だと思う。iPod touch のスクリーンは iPhone 4 と同じ解像度だが、IPS 方式[In-Plane Switching:日立が開発した液晶ディスプレイの一形式]ではないので視角によって表示ムラができる。(ビデオ参照)

What’s it going to be? I think a good place to start looking is the curent iPod touch. The iPod touch has the same resolution screen as the iPhone 4 but with poor(er) viewing angles because the screen doesn’t have In-Plane Switching. (video below)

背面カメラは iPhone 4 より一桁劣るほか、GPS はなく、RAM も少なく、バッテリーの持ちも悪い。

Also, the back camera is an order of magnitude worse than the iPhone 4′s, it doesn’t have GPS, has less RAM and the battery doesn’t last quite as long.

それに当然「電話」機能はない。

…and obviously the iPod lacks the “phone” bits.

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229 ドルの iPod touch

それでも「もう少しで iPhone になる」iPod touch は、店頭価格 229 ドル(ディスカウントなら 200 ドル以下)で結構売れて大きな利益を上げている。電話会社と2年縛り契約のない 650 ドルの iPhone 4 と比べてもそうだ。登場して1年以上経つこの iPod touch プラットフォームを利用すれば、安価な iPhone を作れないわけではないと私は考える。

But Apple somehow makes a lot of money selling this “almost iPhone” for just $229 retail (and under $200 at discounts) vs. the $650 that the iPhone 4 fetches without a plan. It doesn’t seem infeasible to me that Apple could use the iPod touch platform that debuted a full year ago to build a cheap iPhone device.

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iPhone lite それとも iPhone Air?

こうすれいいのだ。

Here’s how:

iPod touch と同じハードを使う。GPS/3G ベースバンドチップと電話の配線、3メガピクセルのカメラを加える。そうすれば iPhone lite の 99% は出来上がりだ。iPhone Air と呼んだっていい。

Start with the same hardware. Add the GPS/3G baseband chips and some phone wiring and a solid 3 megapixel camera and you are 99% of the way to an iPhone lite. iPhone Air? Whatever.

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安価な世界モデル

こんなモデルを作れば、iPhone 4 より薄く、しかもほとんどスペックの変わらない iPhone が 299 ドルで出来ることになる。しかももっといいことがある。

Apple could make this device, one that is thinner than an iPhone 4, with most of the same specs, for $299. But here’s the best part:

それは米国および世界の4つ(10?)のすべてのネットワークで利用できる世界モデルになり得ることだ。すでにアップルは Verizon iPhone と iPad で Qualcomm Gobi チップを採用している。

This iPhone could be a world phone that works on all four (10?) US networks and abroad. Apple already has Qualcomm Gobi chips in its Verizon iPhone and iPad.

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電話会社に競争させる

この商品をどう位置付けるか、アップルはその考え方を変えると思う。iPod を売るようにして iPhone を売るのだ。Apple Store でも、Amazon でも、空港のキオスクでも・・・。そしてケースメーカーのように電話会社にもサービスの価格や質で競争させる。AT&T のネットワークで使えるが、その対応が悪ければ Verizon や Sprint に行けばいい。アップルが reprogrammable SIM[機種変更可能な SIM カード?]の検討を始めてかなりの時間が経つ。それはローエンド路線への転換も可能にする。これまでで最も売れる iPhone が欲しいのなら、電話会社は行動に移して、顧客のために一生懸命競争すべきだ。価格は下がり、顧客のオプションも増える。さらに多くのひとがアップルのエコシステムに加わる。

I think Apple changes how it positions this device. It just sells this iPhone like it sells iPods in Apple Stores, at Amazon, in kiosks at Airports. Let the carriers all compete on price and quality of service like case manufacturers do. It works on AT&T but if they aren’t treating you right, you can go hook up with Verizon or Sprint. Apple has been working on reprogrammable SIMs for some time but could just go in a low-tech direction as well. If the carriers want the most popular iPhone ever, they play ball and they compete hard for customers. Prices drop, options open up for consumers. More people join the Apple ecosystem.

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プリペイド iPhone

この iPhone がプリペイドのネットワークで使えることがとても重要だ。Sprint の Virgin だと月額 25 ドルでデータ通信は使い放題だ。音声電話プランなんて必要にもならない。3G データプランと VoIP アプリが一つか二つ(Facetime?)あれば済んでしまう・・・

Most importantly, it would work on prepaid networks like Sprint’s Virgin, which charge $25/month for unlimited data. Heck, maybe you don’t even need a voice plan. Just 3G data and a VoIP app or two (Facetime?)

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2年縛りも外せる?

電話会社はこの端末を購入し、奨励金を支払って無料配布することもできる。しかし奨励金月額はすぐに積み上がるだろう[?]。多くの米国消費者は2年縛りの契約にうんざりしているハズだ。300 ドルの iPhone が出れば、電話会社が消費者を縛っている力を粉砕できるのだ。

Sure, carriers could buy these things up, subsidize them and give them away free. But monthly subsidies add up quickly. I think a lot of US customers are sick of 2-year plans. A $300 iPhone could smash the hold that carriers have on US customers.

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iPod の成功を再び

それだけではない。アップル自身が主導権を回復することにもなる。iPod が市場を席巻するようになったのはアップルがある譲歩をしてからだ。Windows PC とコンパチの iPod に対して Firewire コードではなく USB コードを使えるようにしたことだ。その途端 iPod は誰でも買えるようになった。それ以降 iPod の人気は急上昇し、市場を制覇したのだ。

More than that, it could put Apple back in the driver’s seat. Apple’s iPod didn’t grab most of the market until Apple made some concessions: It made iPod Windows PC-compatible with a USB cord instead of Firewire. Suddenly everyone could own one. After that, the iPod’s popularity soared and Apple owned the market.

iPhone でも「iPod の力」を示せるのだ。

This could be iPhone’s “iPod moment”.

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リッチなひとのためだけではない

アップル COO の Tim Cook は最近アナリストとのやりとりで次のように述べた。

Apple COO Tim Cook said as much in a recent discussion with analysts.

「iPhone がリッチなひとのためだけのものとは考えていない。」

“We don’t want iPhone to just be for the rich.”

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アップルエコシステムの意味

初代 iPhone を出して以来アップルが多くの収益を上げたことを考えてみよう。音楽、着信音、アプリ、書籍、映画、テレビ番組、それに今度は iCloud・・・アップルのエコシステムに加わるというのはそういうことなのだ。電話会社に縛られない iPhone が出せれば、そこからもさらにアップルは収益をひねり出せる。大衆マーケット向けのデバイスを出せば、今よりもっとカネを稼げるという点がポイントなのだ。

It also helps to consider that Apple makes a lot of money after the original iPhone purchase. Music, ringtones, apps, books, movies, TV shows, and now iCloud are all part of joining the Apple ecosystem. With an iPhone that is able to move from carrier to carrier, Apple could conceivably take some cash off the top there too. The point is, Apple could make so much more than it does currently with a mass market device.

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たったの 8%

アナタの友人はみな iPhone を持っているかもしれない。しかし全アメリカ人で考えればたったの 8% だ。アップルがローエンドモデルを出せばマーケットは4倍に増える。

All of your friends may have an iPhone but only 8% of Americans have ponied up for one. Apple could quadruple its market with a move like this.

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iPod touch も要らなくなる

アップルが 300 ドル以下の iPhone を出せば、iPod touch という存在すら必要なくなる。次回はもっと詳しく触れたい。

And, if Apple can build an iPhone for under $300, you almost have to wonder why they still need the iPod touch. More on that soon.

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iPod touch をベースとするローエンドモデルという考え方はなかなか刺激的だ。

アップルはすでにローエンドモデルのプロトタイプを手中にしている・・・

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積み上がるアップルのキャッシュ:asymco

アップルが大量の現金資産を保有していることはよく知られている。

質の高い Q&A サイトとして注目を浴びている Quora が注目すべき解説をしている。アップルがこのキャッシュを実に戦略的に使っているというのだ。

Quora: “What would make sense for Apple to use its $51+ billion in cash for a strategic acquisition?” by Anon User: 01 July 2011

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戦略的買収はどうか?

問: 510 億ドルのキャッシュをアップルが戦略的買収に使ってはどうか?

What would make sense for Apple to use its $51+ billion in cash for a strategic acquisition?

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ライバルに対して決定的優位に立つ

答:アップルは非常に興味深いやり方で貯め込んだキャッシュを使っている。ライバルに対して決定的優位に立つために・・・

Apple actually uses its cash hoard in a very interesting way to maintain a decisive advantage over its rivals:

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新部品工場の建設には膨大な資金

タッチスクリーンやチップ、LED ディスプレイなどの新しい部品技術が最初に開発されるときはその製造コストが大変高くつく。新部品を大量に製造する工場を建設するのはもっと高くつく。多くの場合、先行的設備投資は膨大になるのでマージンが非常に薄く(急速なコモディティー化によって時がたつにつれて低減はするが)、かかる工場を建設しても必要コストをカバーするだけの投下資本を集めるのは困難だ。

When new component technologies (touchscreens, chips, LED displays) first come out, they are very expensive to produce, and building a factory that can produce them in mass quantities is even more expensive. Oftentimes, the upfront capital expenditure can be so huge and the margins are small enough (and shrink over time as the component is rapidly commoditized) that the companies who would build these factories cannot raise sufficient investment capital to cover the costs.

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建設投資することで独占権を得る

その膨大なキャッシュをアップルは工場建設費(ないしはその相当部分)に充てる。その代わり当該工場の生産品に対して一定期間(6 〜 36 か月)独占的権利を要求する。それ以降は割安価格を条件にするのだ。このやり方には次の2つのメリットがある。

What Apple does is use its cash hoard to pay for the construction cost (or a significant fraction of it) of the factory in exchange for exclusive rights to the output production of the factory for a set period of time (maybe 6 – 36 months), and then for a discounted rate afterwards. This yields two advantages:

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他社が真似できない画期的製品

1)アップルはライバルより数か月ないしは数年も先んじて新しい部品技術を利用できる。だからアップルは他社にはとても真似できないような画期的製品を出すことができるのだ。iPhone の発表後、ライバル企業が iPhone クローンを出そうとしても1年近くは静電容量式タッチスクリーンをまったく入手できなかったことが思い出される。マネできなかったのはソフトだけではなかったのだ。他のメーカーが大量に購入してコンシューマー製品を作ろうとするずっと前から、アップルは新しい部品を入手できたのだ。特別な例がアップルのラップトップ製造に使われたアルミ加工技術だ。企業秘密としてアップルが独占しているため、他社が(今までのところ)マネの出来ない強度と軽さをもったラップトップの製造が可能になっている。

1. Apple has access to new component technology months or years before its rivals. This allows it to release groundbreaking products that are actually impossible to duplicate. Remember how for up to a year or so after the introduction of the iPhone, none of the would-be iPhone clones could even get a capacitive touchscreen to work as well as the iPhone’s? It wasn’t just the software – Apple simply has access to new components earlier, before anyone else in the world can gain access to it in mass quantities to make a consumer device. One extraordinary example of this is the aluminum machining technology used to make Apple’s laptops – this remains a trade secret that Apple continues to have exclusive access to and allows them to make laptops with (for now) unsurpassed strength and lightness.

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割安価格で部品調達

2)ライバルもいずれは部品製造技術で追いつくだろう。しかしその頃には、今や経験を重ね、製造コストの低減を図れているかもしれないこれら部品メーカーと、アップルは割安価格で購入する交渉を済ませ、低価格での部品調達が可能になっている。しかもこの割安価格によって、同じ部品を購入するライバルからアップルが補助を受けると考えることもできる。製造工場としては、今やコモディティー商品となったこれら部品をすべてのバイヤー向けに作れるようになり、同時にアップルは特別価格を享受できるからだ。

2. Eventually its competitors catch up in component production technology, but by then Apple has their arrangement in place whereby it can source those parts at a lower cost due to the discounted rate they have negotiated with the (now) most-experienced and skilled provider of those parts – who has probably also brought his production costs down too. This discount is also potentially subsidized by its competitors buying those same parts from that provider – the part is now commoditized so the factory is allowed to produce them for all buyers, but Apple gets special pricing.

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先端技術を独占するサプライチェーン

アップルはデザインの優秀さだけでライバルを粉砕するのではない。Steve Jobs はハードウェアの大量生産という面でも大きな経験(アップル初期、NeXT)を積んでおり、どのライバルも敵わない先端技術を独占するサプライチェーンの構築を常に忘れない。文字通りこの地上の誰と比べても数年も先んじた先端技術のサプライチェーンなのだ。もしアップルの新製品が未来的に見えるとしたら、それは実際にアップルが未来から技術を送り込んでいるからだ。

Apple is not just crushing its rivals through superiority in design, Steve Jobs’s deep experience in hardware mass production (early Apple, NeXT) has been brought to bear in creating an unrivaled exclusive supply chain of advanced technology literally years ahead of anyone else on the planet. If it feels like new Apple products appear futuristic, it is because Apple really is sending back technology from the future.

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同じサイクルを繰り返す

いったんこれらの技術が、より正確には大量生産の技術が十分にコモディティー化されると、コスト面でアップルはライバルと余裕をもって競争でき、ライバルの競争力を弱めることができる。アップルがプレミアム製品しかつくらないことは伝説だ。しかも立派なものを作る。それは文字どおり他の製品より優れているからだ。(高額なプレミアム価格はデザインだけのせいではない。) いったん製品ラインがプレミアムではなくなっても、ライバルの同種製品よりは安く製造できる。マージンはさら増え、キャッシュも増え、それによって同じサイクルを繰り返すことが可能になる。

Once those technologies (or more accurately, their mass production techniques) become sufficiently commoditized, Apple is then able to compete effectively on cost and undercut rivals. It’s a myth that Apple only makes premium products – it makes them all right, but that is because they are literally more advanced than anything else (i.e. the price premium is not just for design), and once the product line is no longer premium, they are produced more cheaply than competitor equivalents, yielding higher margins, more cash, which results in more ability to continue the cycle.

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アップルの強さの本質を衝いているのではないか・・・

そういえばアップルがシャープの亀山工場に 1000 億円投資したことが話題になった。

Anon User の解説に注目した Horace DediuPhilip Elmer-DeWitt は、monopoly[独占]に代わる monopsony[買い手独占:単一のバイヤーがマーケットをコントロールする]ということばを使って、その戦略的重要性に光をあてている。

Q&A サイトにこんな質の高い回答が寄せられることに驚かされる。Anon User[anonymous user の略:Thanks anon user]とはいったい何者か?

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