［サムスンの売上高、利益率、出荷台数がピークに達したのは：Asymco］
３期連続で売上げが減少したサムスン［売上高は前年同期比 20% 減、営業利益に至っては 60% 減］に厳しい目が向けられるようになった。
予想より40% 減の Galaxy S5 売上げ、スマートフォン品揃えの縮小、売れない在庫増、経営陣の交代などの話が聞こえてくるようになった。中国でサムスンを追い抜いた Xiaomi が、こんどはインドでサムスンに狙いを定めたという話もある。
少し前になるが Horace Dediu によるサムスンのスマートフォン事業分析が興味深い。
Faster Followed | Asymco
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目覚ましかったサムスンの伸び
サムスンのスマートフォン事業の成長は目覚ましいものがあった。たった２年弱でトップメーカーの座に登り詰めたからだ。アップルだけでなく Android メーカーすべてを席巻したのだ。
それだけではない。中国およびインドという世界最大のマーケットもサムスンが圧倒した。
これらすべてのことがスマートフォンの寿命である２年の間に起きたのだ。
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2014 年に伸びが止まった
ところが 2014 年にまずいことが起きた。突如出荷台数の伸びが止まったのだ。マーケット全体がそうなったのではない。マーケットはあいかわらず伸び続けていた。サムスンの伸びが止まっても他のメーカーには影響は出ていない。有望な Lenovo や Xiaomi、それにごくローカルな二流、三流メーカーにも影響を与えてはいない。
But something went wrong in 2014. Growth in shipments suddenly stopped. This was not a problem with the overall market, which kept growing. The slowdown did not affect other vendors, especially the up-and-coming Lenovo and Xiaomi and the second and third tier vendors whose names are known only in the local markets they serve.
その結果は冒頭のグラフに見て取れる。
The result of this slowdown is shown in the following graphs:
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ピークは 2013 年第３四半期
出荷台数減少には売上高の減少、もっと大きい度合いで利益率の減少が先行することに注目して欲しい。サムスンの場合売上高や利益率がピークに達したのは 2013 年第３四半期だった。出荷総量は 2014 年の第１四半期まで伸び続けた。直前の四半期ですら出荷台数は前年同期並みの水準だ。しかし利益率は 2011 年のレベルまで下落してしまっている。
Note how the wobble in units shipped was foretold by slowing revenues and an even more profound effect in profits. Peak revenues and profit occurred in Q3 2013 while volumes continued to grow until Q1 2014. Even in the last quarter, shipments are at near year-ago levels. Profits however have dropped to 2011 levels.
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［スマートフォンの出荷台数：Asymco］
伸び続ける他社
一方アップルの出荷台数は伸び続けている。Lenovo も Huawei も Xiaomi もみな伸びている。 Xiaomi にいたっては気味が悪いくらい 2010 年当時のサムスンそっくりだ。とうとうサムスンの 2011 年第２四半期のレベルに達してしまった。サムスンが１０年以上も電話を作っているのに対し、Xiaomi は作りはじめてまだたったの２年だ。
At the same time, Apple shipments continue to grow as do those of Lenovo, Huawei and Xiaomi. Xiaomi in fact is growing in a trajectory eerily parallel to that of Samsung from 2010. It just hit the same level of volume that Samsung had in Q2 2011. And Samsung had been making phones for decades while Xiaomi is barely two years old.
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サムスン成功のカギは
Nokia や Blackberry のような他のベンダーの栄枯盛衰をみてくると、そもそも何が携帯電話ビジネスの成功と失敗をもたらすのかと考えたくなる。サムスンの経営陣によれば成功のカギは動きのスピード、プロダクト・ミックス（製品構成）、ポートフォリオの選択肢にあるという。
Having seen a boom/bust rise/fall pattern with other vendors (e.g. Nokia and Blackberry) it should behoove us to ask what are the causes of success and failure in this business. Samsung management suggests that they perceive speed of action, product mix/portfolio choices and hardware experimentation are the keys to their success.
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サムスンと異なる行動原理
しかしサムスンを食って急激に勃興してきたライバルたちは同じ経済原理では動いていない。中国のアップルと称される Xiaomi はデザインやブランド、細部へのこだわり、ソフトウェアなどを差別化のポイントにしている。Lenovo はコンピュータにルーツを持ち、企業買収で規模を拡大している。Huawei や ZTE はネットワーク構築および携帯電話業者との関係構築をテコにしている。
However, competitors which are rising rapidly (at the expense of Samsung) are not acting in the same way. Xiaomi is patterned as a Chinese Apple, offering design, brand, attention to detail and software as differentiation. Lenovo is building on its computing roots and expanding with acquisition. Huawei and ZTE leverage networking business and operator relationships.
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二分化するマーケット
この因果関係に対する明快な答えは、マーケットが二分化しつつあること — ソフトとハードが一体化したアップルや Xiaomi のような「上位の」マーケットと、ローエンド企業が崩壊の苦しみに喘ぐ「下位の」マーケットに二分化しつつあることが原因だ。どちらも非消費［？］が競合相手だ。上位マーケットはサービスの非消費という意味で、下位マーケットは機能の非消費という意味で。
The crisper answer to causality may be that the market is bifurcating into an “upper” market where new jobs-to-be-done are being explored with integrated offerings (Apple and Xiaomi) and a “lower” market which is in the throes of low-end disruption. Both are competing with non-consumption though the upper market is service non-consumption and the lower market is feature non-consumption.
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いつまでも「ベター」では
サムスンはその間で動きがとれなくなっている。既存のマーケットに捉われ、既存製品の枠の中に止まっている。そしてライバルより「ベター」だと広告で声高に主張する。しかし相手よりベターだという比較優位は決して強固なものではない。いずれは「まあまあの程度」（good enough）になるか、あるいはもっと敏速で機敏なライバルが登場することになる。
Samsung is stuck right in the middle[1] It defines itself on the basis of what exists. It competes only within a defined market and positions itself agains existing products. They claim to be “better” than the competition and make the point loudly with their advertising. However, being better is never a solid foundation. At some point you’ll be either good enough or someone more agile will be faster than you.
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追いつかれる立場
真っ先に飛びついてきた追随者（fast follower）もいつかはすぐに追いつかれる立場になる。新たな征服地を早く探す必要があるのだ。
At some point the fast follower exposes themselves to being faster followed. Better to find new lands to conquer.
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Horace Dediu は以前「サムスンに未来はあるか」の中で、サムスンの成功の秘密は真っ先に飛びつく追随者（fast follower）という modus operandi［仕事のやり方、手法］にあると述べた。
スマートフォンの出来上がったマーケットに参入して、巨大な資本投資を行なうことによって先導する企業（first-mover）に真っ先に飛びつき追随する。このやり方でソニーや他の日本のメーカーを制覇した。アップルに対してもすぐさま追随した。
その追随者がこんどは追いつかれる立場になってしまったというのが彼の結論だ。
追いかけるだけではいずれ追いつかれてしまう。残されたチャンスは新しいカテゴリーの創出しかないと・・・
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maclalala2 
