プロダクションシステムこそ自動車産業を理解するカギ

［カープロダクションシステム：image］

自動車についても造詣の深い Horace Dediu が自動車産業を理解するためのポイントをまとめている。

新たに参入しようとする「新規参入者への十戒」という形なのだがこれがなかなかおもしろい。

The Entrant’s Guide to The Automobile Industry | Asymco

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「新規参入者への十戒」

1. It’s easier to design and build a Ferrari than a Ford.
2. Low-end disruption happened early in the adoption curve.
3. Almost all meaningful innovation occurs in the production system (not the vehicle).
4. To understand how cars will or won’t change, study roads.
5. There has never been a disruption based on drivetrain innovation.
6. China is the largest production (and consuming) nation.
7. Almost all car companies own each other.
8. For most motorists, congestion is a bigger problem than any vehicle deficiency.
9. Contract manufacturing is nearly non-existent.
10. It’s easier to make a car go fast than to make it go far.

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とくにウワサされるアップルとの関係で興味深いのがその３番目だ。

プロダクションシステムこそカギ

重要な技術革新はほぼすべて — 車両そのものではなく — プロダクションシステムで起きている。車両の進歩も多々あるが、自動車産業を動かす力という意味ではそれほど重要ではない。新しく自動車会社を興そうとしている場合もそうだ。フォード、GM、トヨタの今日の揺るぎない力の源泉はプロダクションシステムの技術革新がもたらしたものだ。もし自動車の「Next Big Thing」を知りたいのなら、新しいプロダクションシステムを探るべきだ。

Almost all meaningful innovation occurs in the production system (not the vehicle). The improvements in vehicles are many but they have not been meaningful in the sense of shifting any of the power in the industry. Certainly not to new companies. The production system innovations of Ford, GM and Toyota allowed them to establish what is to date an unassailable power base of production. If you want to find the next “big thing” in automobiles, look for a new production system.

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電気自動車［electric car、EV］だの自動運転車［self-driving car、driverless car］だのと騒ぐのはひょっとしたら見当違いなのかもしれない・・・

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ゴールドマン・サックスのカンファレンスに出席した Tim Cook

［Tim Cook：photo］

前年同期を上回るすばらしい業績にも関わらず株価下落をみたアップルだが、そんな中で Tim Cook が Goldman Sachs の投資家向けカンファレンスに出席している。

その模様はアップルサイトでも直接聞けるが、Cook に発せられた質問は多岐にわたっていてなかなか興味深い。

→ Goldman Sachs Technology and Internet Conference – February 12, 2013 | Apple

Goldman Sachs のアナリスト Bill Shope からぶっつけられた質問はざっと次のようなものだ。

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Tim Cook に投じられた質問

・キャッシュに対するアップルの対応を見ると、アップルは内向き発想（Depression-era mentality：不況時代のメンタリティ）にとらわれているのではないか
・もっと株主にキャッシュを還元すべきとのヘッジファンド（Greenlight）の提案をどう思うか
・ヘッジファンドの議決権委任状に関する訴訟をどう考えるか
・アップルには大企業買収を阻むカルチャーがあるのか
・今でもアップルにはイノベーションのカルチャーがあるのか
・iPhone の成長は限界に達したのではないか
・低価格やプリペイドマーケットに対応する廉価版 iPhone についてどう考えるか
・ iPhone 5 のスクリーンサイズは適正か。より大きなスクリーンについてはどう考えるか
・アップルは「この分野には手を出さない」という宗旨でもあるのか
・iPad やタブレットの可能性をどう考えるか
・iPad mini の成功は利益率の低下をもたらしたのではないか。カニバリゼーションについてどう考えるか
・ライバルを凌いでいたアップルの利益率は長期的にはどうなると思うか
・アメリカ以外の新興成長市場についてどう考えるか
・アップルストアについてはどのような戦略を持っているのか
・ CEO の一年を振り返っての感想は？

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ここではウォール街の悲観論とも関連する５番目の質問 — ジョブズが亡くなってアップルは峠を越えたのではないか、アップルにはもはやイノベーションはなくなったのではないか — という質問への回答ぶりを見てみたい。

直接アップルのストリーミングを聞くのがいちばんだが、ここでは定評のある Macworld のテープ起こし（transcript）によった。

Macworld: “This is Tim: Cook at the 2013 Goldman Sachs conference“: 12 February 2013

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アップルのイノベーション

Bill Shope：アップルには今でもイノベーションのカルチャーがあるのでしょうか？

Q: On innovation, skills, and leadership at Apple

Tim Cook：はい、これまでにないほど強固です。イノベーション（innovation）はアップルの文化に深く根付いています。大胆さ、意欲、限界などないという信念、単に優れた製品を作るのではなく世界最高の製品を作りたいという私たちの欲求 — それらはかつてないほど強固で、価値観に深く根付き、アップルの DNA になっています。　

A: It’s never been stronger. The innovation is so deeply embedded in Apple’s culture: the boldness, the ambition, the belief that there aren’t limits, the desire among our people to not just make good products but make the very best products in the world, it’s as strong as ever, it’s deeply embedded, it’s in the values, it’s in the DNA of the company.

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スキルとリーダーシップがカギ

すばらしいことだと思います。アップルほどイノベーションに適したところはありません。アップルはイノベーションの中心なのです。イノベーションの必須条件ですが、そのための公式など存在しません。もしそんな公式があるのなら、多くの企業が多額のカネを投じて、イノベーションを起こす能力を買い求めるでしょう。私たちにとってその必須条件のいくつかとは、スキル（skills）とリーダーシップ（leadership）です。それについてお話ししましょう。

And so I feel fantastic about it. There’s no better place for innovation. Apple is the center of innovation. Now, if you look at some essentials for innovation, there’s no formula; if there was a formula, there would be a lot of companies that have a lot of money that would have gone out and bought the ability to innovate. But some of the essentials, without releasing all the magic, for us are skills and leadership. Let’s talk about those for a little bit.

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三位一体のスキル

スキルについて考えてみますと、アップルは極めてユニークで、比類のない地位にいると思います。なぜならアップルはソフトウェアと、ハードウェア、それにサービスのスキルを合わせ持っているからです。実際はコンピュータ産業を育てたモデルなのです。あるひとつの事に特化した企業が、それだけでは消費者が望むようになっていないのを見て、そうなるようにある種の統合を行ないました。消費者はエレガントな体験を欲するのです。そこではテクノロジーは背後に隠れ、消費者体験が中心になります。そこでは間違いなく、ハードウェアにも、ソフトやサービスにもイノベーションをもたらすことができます。これらが相まって真のマジックが起きるのです。アップルにはこれら３つのすべての分野で死に物狂いにイノベーションを起こすことができ、マジックを起こせるのです。

If you look at skills, Apple is in a very unique and in my view unrivaled position, because Apple has skills in software, in hardware, and in services, and the reality is that the model that grew the PC industry, where companies specialized in a thing, and then somebody did some integration towards the end, that model’s not working for what consumers want today. Consumers want this elegant experience, where the technology kind of floats to the background and the customer is at the center of that experience. Arguably, where you can innovate in hardware, you can innovate in software and you can innovate in services. The real magic happens at the intersection of these. And Apple has the ability on all three of these spheres to innovate like crazy and really cause magic.

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垂直統合の賜物

ご存知のとおり、 iPad は魔法のように不思議に満ちています。それはこれらすべてのことをアップルが成し遂げたからです。長年にわたってこのアイデア — 垂直統合（vertical integration）と呼ぶひともいますがどう呼んでももかまいません — を押し進めてきました。これはクレージーだとみんなは考えたものです。でも私たちはそう思ったことは一度もありません。ですから長年の間、私たちはこれらのスキルを磨いてきました。カネで済む問題ではないのです。何十年もの間経験を積むことによって可能になるものなのです。

And you know, the iPad’s very magical, and it’s exactly because a company was doing all of those things. And so, for many years, this idea—some people call this vertical integration, I really don’t care what it’s called, in some ways—but it was out of favor. People thought it was kind of crazy. And we never did. And so through all of those years, we continued to build, and these skills—this isn’t something you can just go write a check for. This is something that you work decades for, building this experience.

そうすることで可能になりましたし、その点で私たちはユニークであり、他の追随を許さないと思います。私たちに必死に追い付こうとするものもいますが、そう簡単ではないことが分かってきたと思います。

And so, I think we bring that, I think we’re unique in that, I think we’re unrivaled in that, I think there are people trying desperately to catch up in that, and I think they’re finding it not so easy to do.

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リーダーシップ

次に、リーダーシップについてですが、経営幹部チームを見渡せばスーパースターがいっぱいいます。まさに最高のチームです。Jony Ive は世界最高のデザイナーで、最高の審美眼を備えていると思います。その才能を彼はソフトウェアにも向けることになりましたので、私はとても興奮しています。Bob Mansfield は世界最高のシリコンエキスパートだと思います。オペレーションにかけては Jeff Williams ほど優れたひとはいません。Philip Schiller もいますし、Dan Riccio も、Craig Federighi もいます。どのメンバーもアップル製品に注力している最高のチームです。このチームの一員であることを名誉に思います。

Now, in terms of leadership, when I look around the executive team table, I see superstars. I see people that are at the very top of their game, I see people like Jony Ive who I think has the best taste in the world, who’s the best designer in the world. He’s now bringing his talents to our software as well, I’m just ecstatic about this. I see people like Bob Mansfield, who I think is the top silicon expert in the world. I see people like Jeff Williams, who, there’s nobody better in operations, anywhere. And I see Phil, and I see Dan, and I see Craig—I see all of these guys that are so focused on product, and are at the very top of their game, and it’s a privilege to be a part of that.

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イノベーションのカルチャー

ですからアップルには（イノベーションの）カルチャーが深く根付いています。かつてない、他の追随を許さないスキルが渾然とすることで、魔法のような瞬間が訪れます。リーダーシップがうまく働いているのです。私はアップルのイノベーションについて非常に楽観しています。

So I look at Apple and I see culture, deeply embedded; I see this incredible blend of skills that’s unprecedented, unrivaled, that can deliver these magical moments; and I see the leadership to pull it off. And I’ve never been more bullish on innovation at Apple.

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昨年と同じように、気負うことなく自然体で答えているところが印象的だ。練習と振り付けの効いたスペシャルイベントより心地よさそうで、Cook の人柄さえ感じさせる。

優秀な人材の確保ということもあって、筆者には経営陣を高く評価する Cook の姿勢がとくに印象に残った。

取り上げられた問題が多岐にわたっているにも関わらず、このカンファレンスに関する報道が特定の項目に偏っているように思えるのは残念だ。

とまれ、かつてティーブ・ジョブズが D カンファレンスで Walt Mossberg を相手にしたような関係が、今後は Goldman Sachs のカンファレンスで Cook についても見られそうな気がする。

★ →［音声で様子を聞く：Apple］
★ →［テキストで読む：Macworld］

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イノベーションは闘いだ

［イノベーションを闘い取る：image］

かつてアップルで仕事をしたことのある Michael Lopp が興味深い発言をしている。

Rands In Repose: “Innovation is a Fight” by Michael Lopp: 11 November 2012

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いずれは命運が尽きる

いずれはアップルも命運が尽きる。そうだ、地上で最も価値ある会社が少しずつ活気を失い、月並みな会社になってしまうのだ。考えたこともなく、予想もできなかったものになってしまう。これぞ恐ろしくも効率的な技術淘汰の世界なのだ。なぜならそこは、優れたネズミ取りを作ることより、「なんでそんなものが必要なんだ？」と尋ねるような輩がうようよいる業界の話だからだ。

Apple is eventually doomed. Yes, the most valuable company on the planet will slowly fade into stagnant mediocrity. It will be replaced by something that they will not predict and they will not see coming. This horrifically efficient culling is a fact of life in technology because it is an industry populated by a demographic intent not on building a better mousetrap, but who avidly ask, “Why the hell do we need mousetraps?”

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すべてはジョブズの死から

アップルの悲運は静かに始まるが、何時それが始まるのかは誰も正確には予想できないだろうと思う。数十年後の歴史家なら、様々に定量化可能な洞察を重ねた結果明らかになると思われる、そんな終わりの始まりとなるたったひとつの出来事をピンポイントで当てることができるだろう。実際の出来事はさまざまに歪曲され、雲に覆われ、あるいは完全に忘れ去られてしまうからこそ、「明らかに」なるように思われるのであり、だからこそすべてが明白かつ、より早く、単純に思えるのだ。そのような出来事はジョブズの死を皮切りに始まり、それ以降の出来事は重要さに応じて明確に区分され、そして「ここだ。これがそうだ。ここから始まったのだ」ということになる。

Apple’s doom will start quietly and I doubt anyone can predict how it will actually begin. It will be historians who, decades from now, will easily pin its demise to a single event that will appear obvious given years of quantifiable insight. And it will only be “obvious” because the real details will have been twisted, clouded, or forgotten entirely, so it will all seem clearer, faster, and simpler. Their explanation will start with the passing of Steve Jobs, and they will draw a clear line to a subsequent event of significance and will say, “Here. This is it. This is when it began.”

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未完の長いリスト

トップの幹部たちが変わるのはアップルではいつものことだった。Mark Papermaster のことを覚えているだろうか？ Avie Tevanian は？ Jon Rubinstein？ Steve Sakoman？ Tony Fadell？ Sina Tamaddon？ Bertrand Serlet？ Fred Anderson？ Nancy Heinen？ これらの主人公たちが辞めた背景にはいずれもそれなりの物語があった。長く続く未完のリストを見ただけで、Scott Forstall や John Browett が最近辞めたことにもそれなりの理由があったのだろうと思えてくる。たいしたことじゃない、しょっちゅうあることだ、と。

Executive rearrangements have been going on at Apple for years. Remember Mark Papermaster? Avie Tevanian? Jon Rubinstein? Steve Sakoman? Tony Fadell? Sina Tamaddon? Bertrand Serlet? Fred Anderson? Nancy Heinen? There’s likely a compelling departure backstory for all of these key players, but the sheer length of this incomplete list gives some perspective to the recent announcement regarding Scott Forstall and John Browett – no big deal. Happens all the time.

果たしてそうだろうか？

Maybe.

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カルチャーに馴染めない

Papermaster がそうだったように、Browett もアップルのカルチャーに馴染めなかったということのように見える。彼が着任したことでアップルがひどいアレルギー症状を示したという意味だ。しかし Forstall の場合は、古くからのアップル本流（old school）なのだ。私がまだアップルにいたころ、彼こそが唯一ジョブズの正統なる後継者で、ジョブズを思わせる様々な特徴を兼ね備えているというのが、もっぱら Caffe Macs［注：アップル本社の社員食堂］でのウワサだった。すなわち、

Like Papermaster before him, all the signals point to the fact that Browett was not a cultural fit, which is Apple-speak for the organism having an intense allergic reaction to his arrival. Forstall, however, was old school. In my years at Apple, the Caffe Macs chatter about Forstall was that he was the only legit successor to Jobs because he displayed a variety of Jobsian characteristics. Namely:

・彼は嫌なヤツかもしれないが・・・
・すべてをうまくやれるように見えたし、それに・・・
・なぜ彼がうまくやってのけるのか、その成功の処方箋は誰にも分からなかった

– He was an asshole, but…
– Success seemed to surround him, and…
– No one was quite sure about the secret recipe to achieve this success.

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イノベーションは闘いだ

私がアップルを辞めたあとでも、重役連の間での Forstall の尊大な態度についてはよく耳にした。それでも彼が辞めたことはショックだった。スティーブ・ジョブズ本人にはなれなかったとしても、アップルに残った連中の中では最もスティーブ・ジョブズに近かったからだ。彼の周囲にはいつもある種の攪乱的要素（a certain amount of disruption）がつきまとっていたが、それこそアップルでの仕事のやり方だったし、それはいわばうまく制御された内部戦争（well-managed internal warfare）だったのだ。イノベーションはみんなで決める委員会などからは生まれない。イノベーションは闘いなのだ。汚く、死者も出る。しかし闘いのあとには、誰も想像できなかった何か重要なものが達成されるのだ。

While I’d continued to hear about the disdain amongst the executive ranks about Forstall after I left Apple, I was still shocked about his departure, because while he was in no way Steve Jobs, he was the best approximation of Steve Jobs that Apple had left. You came to expect a certain amount of disruption around him because that’s how business was done at Apple – it was well-managed internal warfare. Innovation is not born out out of a committee; innovation is a fight. It’s messy, people die, but when the battle is over, something unimaginably significant has been achieved.

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攪乱的要素はどうなる？

Forstall が辞めたあと、その仕事はそれぞれ Bob Mansfield、Jony Ive、Eddy Cue、Craig Federighi に分割された。彼らが才能ある有能なリーダーであることは疑いもないが、彼らは果たして攪乱的要素を持っている（disruptive）だろうか？ そうあらんとするインセンティブを持ち合わせているだろうか？ 私の立場から見れば、責任を分担することとなる連中はオペレーションの面では世界で最も有能かもしれない。オペレーションのリーダーとしての仕事は、予想し難く、測り難い様々な点を探し出しては少しでも減らすことだ。

With Forstall’s departure, I believe his former lieutenants have been distributed to Bob Mansfield, Jony Ive, Eddy Cue, and Craig Federighi. While there is no doubt in my mind that these are talented and qualified leaders, are they disruptive? Are they incentivized as such? Because from where I’m standing, the guy in charge is possibly the most talented operational leader on the planet. And an operational leader’s job is ferret out and exterminate all things that make their world less predictable and measured.

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「協調」なんて

解任のプレス発表で私をもっとも不安にさせたのは最初の文章であり、「協調」（collaboration）ということばだった。目を閉じてスティーブ・ジョブズに会うところを想像してみてほしい。どんな具合に進行して、結論が出るか想像するのだ。「協調」なんてことばが少しでも思い浮かんだりするだろうか？ 私にはとてもそうは思えない。私はひたすら針の筵（むしろ）に座り、彼が爆発しズタズタにするのを待つだけだ。一見重要とも思えないアイコンをおざなりに作っただけなのに・・・

The word that worried me the most in the press release was in the first sentence. The word was “collaboration”. Close your eyes and imagine a meeting with Steve Jobs. Imagine how it proceeds and how decisions are made. Does the word collaboration ever enter your mind? Not mine. I’m just sitting there on pins and needles waiting for the guy to explode and rip us to shreds because we phoned it in on a seemingly unimportant icon.

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予想の出来ない不安定さ

どうしたら力を合わせてチームが仕事をできるかということに多くの時間を割いてきた私が、予想出来ない不安定さ（volatility）に重きを置くのは奇妙に思えるかもしれない。大きく、安定したオペレーションチームによってアップルが大いに裨益するのは間違いない。しかし同時に、競争力を保持するためには攪乱者のグループがいることも必要だと強く信じる。

As someone who spends much of his time figuring out how to get teams to work together, the premium I’m placing on volatility might seem odd. I believe Apple benefits greatly from having a large, stable operational team that consistently and steadily gets shit done, but I also believe that in order to maintain its edge Apple needs a group of disruptors.

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始まりになりはしまいか

Scott Forstall が好きか嫌いかは別にして、彼が去ったことによりアップルはより安定した会社になるだろう。そしてそれが始まりになりはしまいかと怖れる。

Love him or hate him, Scott Forstall’s departure makes Apple a more stable company, and I wonder if that is how it begins.

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Scott Forstall の解任という出来事も、視点の置き方次第で様々に見える。

アップルに在籍したことのある人間のことばだけに一層考えさせられるところが大きい・・・

★ →［原文を見る：Original Text］

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ジョブズ神話がすべてではない

［Steve Jobs：photo］

すべての成功を Steve Jobs に帰するジョブズ神話は正しくないと Adrian Slywotzky はいう。

Harvard Business Review: “Steve Jobs and the Eureka Myth” by Adrian Slywotzky: 29 August 2011

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ヒラメキという神話

アップルから新しいハードやソフトを出るたびに、タートルネックの少数の天才たちが完璧な形をした、この上なくすばらしい新製品を産み出すように見える。外から見るとアップルの秘密のソースは、ヒラメキのデザイン（inspired design）にあるように思われる。（「think different」のこと。）そしてそのデザインからヒラメくマーケティングもだ。言い換えれば、90% がヒラメキ（インスピレーション）で 10% が汗の結晶というわけだ。（最新の iPod や iPad を入手しようと群がる熱心な顧客を見れば分かる。） iPhone 5 だって？「ユーレカ！」（Eureka!：ヒラメいた！）というわけ。

With each launch of another device or application, Apple seems to pull exquisite new products, fully formed, from the minds of a few geniuses in turtlenecks. From the outside, Apple’s secret sauce would seem to be inspired design (read, “think different”); and inspired marketing of that design. In other words, 90% inspiration and 10% perspiration (mostly experienced by eager customers scrambling to get the latest iPod or iPad). iPhone 5? “Eureka!”

しかし真実はだいぶ違うのだ。

The truth is really a lot different.

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社内で徹底的に競わせる

アップルはすべてが「Eureka」（ヒラメキの結果）だと我々に信じ込ませたい。しかし実際には、それぞれの機能について１０の完璧な（pixel-perfect）プロトタイプを作り、それらを競わせ、３つに絞り込み、最終的にはひとつに絞り込むのだ。こうして最高に良く出来たものが勝利を収める。内部で徹底的に競えば、外に出たときの競争は大したものでないことをアップルは知っているのだ。

Apple would love us to believe it’s all “Eureka.” But Apple produces 10 pixel-perfect prototypes for each feature. They compete — and are winnowed down to three, then one, resulting in a highly evolved winner. Because Apple knows the more you compete inside, the less you’ll have to compete outside.

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我々の目に見えないもの

アップルのすばらしいデザインにみなウットリさせられる。デバイスもスクリーンも、包装に至るまでみなそうだ。我々はマジシャンが見せたいものを目にしているのだ。我々が目にしないもの、それはレコード会社との１８か月に及ぶ交渉だ。３年もかけてサプライチェーンを教育した結果だ。Macbook Air は本当に薄く、軽く、長持ち（１０時間のバッテリー）しなければならないと教えた結果・・・。それらが iPhone の偉大なるスクリーン技術と一致したとき、Air/iPhone のハイブリッドである偉大な iPad が初めて爆発したのだ。

We are all mesmerized by Apple’s beautiful design, from device to screen, to the packaging itself. We see what the magicians want us to see. What we don’t see is the 18 months of negotiating with the music companies. Nor the three years of teaching the supply chain that the Macbook Air had to be really thin, really light, and really enduring (10-hour battery). When those improvements intersected with the’s great screen technology, the iPad (that glorious Air/iPhone hybrid) exploded.

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エンジンのないフェラーリ

デバイスの背後に隠された話（backstory）を抜きにすれば、美しくても動けないエンジンのないフェラーリみたいなことになる。アップルに対抗して出したものの成功しなかった Sansa、eReader、Zune などたくさんの例がある。

The device without the backstory is like a Ferrari with no engine inside: beautiful, but going nowhere. Just ask Sansa, eReader, Zune, or dozens of others who’ve gone up against Apple products without success.

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過酷な労働

もちろん、マーケティングもすばらしい。アップルほど注目を集められる会社はない。しかし実現できなければ、藁の炎と同じですぐ燃え尽きる。マジシャンが「ホラ！」というとみんな息をのむ。しかしそれは過酷な労働（back-breaking labor）から目をそらしているのだ。完璧なユーザー体験をもたらすため、毎日何百回も、世界中の３００のアップルストアや電話で果てしなく繰り返される過酷な労働から・・・。

And, oh, the marketing: brilliant marketing. No one is better at creating attention than Apple. But attention without fulfillment is a straw fire. The magicians say “Presto!” and we gasp in delight. But they deflect our attention from the back-breaking labor that goes into assuring a perfect customer experience, hundreds of times a day, at 300 stores around the world, and countless conversations on the phone.

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ヒラメキと汗の割合

最初に大きな注目を集められるのはスゴいことだ。しかし、すばらしい経験をしたという無数の話が口伝てで広がることによって初めてマーケットは出来上がる。目眩（めくるめ）く輝きでは事実は説明されない。注意深く見よ。ヒラメキと汗の割合（inspiration/perspiration ratio）こそが真実なのだ。Jobs のリーダーシップの下、アップルは普通の会社の１０倍もの課題をこなしてきた。内部の競争、サプライチェーンの教育、終わることなき交渉、いつまでも続くリクルート、訓練、従業員の興奮を掻き立て、いつまでも保ち続けること・・・それは簡単に真似できるものではない。

The initial blast of attention is great. But it’s the massive word-of-mouth ripples of the great experience that make the market. The glitter you see is not the explanation; look carefully, and the inspiration/perspiration ratio is where it should be. Under Jobs’ leadership, Apple has done 10 times the amount of relevant homework of most companies — internal competitions, supply chain training, endless deal-making, endless recruiting, training, and generating and sustaining employee excitement that you just can’t fake.

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みんなが真似すれば

もし他の会社が、そのすべてを真似するなら、よりアップルみたいな会社になるだろう。そして、わが経済も真に活性化するだろう。

If others emulated that, all of that, their results would be a lot more like Apple’s. And our economy would start really humming again.

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ヒラメキの陰に隠された汗の結晶こそ、「ジョブズの最高傑作はアップルそのもの」と言わしめた理由なのかもしれない。

［via Daring Fireball］

★ →［原文を見る：Original Text］

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