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Posts Tagged ‘Horace Dediu’

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[カープロダクションシステム:image

自動車についても造詣の深い Horace Dediu が自動車産業を理解するためのポイントをまとめている。

新たに参入しようとする「新規参入者への十戒」という形なのだがこれがなかなかおもしろい。

The Entrant’s Guide to The Automobile Industry | Asymco

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「新規参入者への十戒」

1. It’s easier to design and build a Ferrari than a Ford.
2. Low-end disruption happened early in the adoption curve.
3. Almost all meaningful innovation occurs in the production system (not the vehicle).
4. To understand how cars will or won’t change, study roads.
5. There has never been a disruption based on drivetrain innovation.
6. China is the largest production (and consuming) nation.
7. Almost all car companies own each other.
8. For most motorists, congestion is a bigger problem than any vehicle deficiency.
9. Contract manufacturing is nearly non-existent.
10. It’s easier to make a car go fast than to make it go far.

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とくにウワサされるアップルとの関係で興味深いのがその3番目だ。

プロダクションシステムこそカギ

重要な技術革新はほぼすべて — 車両そのものではなく — プロダクションシステムで起きている。車両の進歩も多々あるが、自動車産業を動かす力という意味ではそれほど重要ではない。新しく自動車会社を興そうとしている場合もそうだ。フォード、GM、トヨタの今日の揺るぎない力の源泉はプロダクションシステムの技術革新がもたらしたものだ。もし自動車の「Next Big Thing」を知りたいのなら、新しいプロダクションシステムを探るべきだ。

Almost all meaningful innovation occurs in the production system (not the vehicle). The improvements in vehicles are many but they have not been meaningful in the sense of shifting any of the power in the industry. Certainly not to new companies. The production system innovations of Ford, GM and Toyota allowed them to establish what is to date an unassailable power base of production. If you want to find the next “big thing” in automobiles, look for a new production system.

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電気自動車[electric car、EV]だの自動運転車[self-driving car、driverless car]だのと騒ぐのはひょっとしたら見当違いなのかもしれない・・・

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アップルの史上最高の業績にもかかわらず、ここまで登り詰めたのだからもう終わりだ(doomed)というネガティブ論者の声は依然として後を絶たない。

Horace Dediu がそんなアップルの「窮状(!)」について皮肉を込めて簡潔にまとめている。

Apple’s Growth Scorecard | Asymco

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過去最高値

アップルの当期売上高(quarterly revenue)は対前年同期比 30% 増、株価収益率(P/E)は 47% 増だ。どちらも 2012 年以来の最高値だ。

Apple’s Net Sales grew at the rate of 30% in the last quarter. Earnings per share grew at 47%. Both of these figures are the highest since 2012.

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止まる所を知らない成長率

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[成長率のスコアカード:Asymco

成長率の数字が桁外れに高いだけでなく、過去3年の間アップルの成長が止まる所を知らない点は注目さるべきだ。上の表から分かるように売上の成長率は常にプラスを示している。

It should be noted that although the rate of growth is extraordinarily high, the company never actually stopped growing in the past three years. As the table above shows, net sales has always had positive growth.

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成熟したマーケットで

マーケットが成熟したこの時点でも、このように大きな伸びを示しているのは驚くべきことだ。

This degree of growth at this stage in the history of the markets it participates in is a revelation.

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[コンピュータ出荷台数の対前年比:Asymco

・30年経って成熟した PC 市場で、Mac の成長率は Windows PC に比べて上図のように 35 四半期中 34 も凌駕している。

– The PC market is more than 30 years old. In this mature market the Mac has been outgrowing the Windows platform for 34 out of the last 35 quarters.

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[デバイス別出荷台数:Asymco

・8年前に登場した iPhone だが「未だになんとか」 57% の成長率を保っている。

– The iPhone was announced eight years ago and it still managed to grow at the rate of 57%.

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「惨めな業績」

桁外れの成長率、価格維持力、成長の余地があるにも関わらず、さらにはもっと大切な顧客ロイヤルティにも関わらず、アップルはその足下にも及ばないライバルより「惨めな業績」(dismal)だと見なされている。

Regardless of extreme growth, pricing power, headroom and, most importantly, customer loyalty, the company’s prospects are seen as dismal in contrast to its underperforming peers.[2]

以上がアップルが追い込まれている「異例の窮状」(plight of the anomalous)だ。

Such is the plight of the anomalous.

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史上最高の業績を見てもネガティブ論者の声は消えない・・・

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お馴染みの Horace Dediu が5大 IT 企業の経営状況がひとめで分かるチャートをまたアップしている

2007 年以来時系列の推移を見たもので、左からグーグル、マイクロソフト、アップル、サムスン、アマゾンの順。

昨年の同様な試みに続くもので、同じスケールで上段が部門別売上高(Revenues by Segment)、下段が営業利益(Operating Income)だ。

アップル以外は大同小異の感じだが、今期はアップルだけが突出しているのが印象的。

トップ IT 企業といっても売上高の構成も規模も様々だが、こうして並べて見ると直観的に把握しやすい・・・

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アップルの史上最高の 2015 年第1四半期決算を今回もデータの達人 Horace Dediu に視覚化してもらおう。

前回の彼の分析はこちらを参照。

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製品別出荷台数[Devices shipped] @asymco

– 圧倒的な iPhone の伸び
– 今期の iPhone 荷台数は 7450 万台で新記録
– 対前年同期比で 25% の伸び @asymco
– やっと1月になって供給が需要に追いついた @asymco

– Android から iPhone への乗り換え率も最高 @asymco
– アップルは第2位の電話メーカーになった @asymco

– iOS デバイスの累計10億台販売 @asymco
– 先期の iOS デバイス(iPod と Apple TV を含む)は1億台 @asymco

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製品別売上寄与率[iOS Revenues] @asymco

– やはりアップル売上の大宗は iPhone から
– 売上 746 億ドル(前年同期 576 億ドル)
– 純利益 180 億ドル(前年同期 131 億ドル)の新記録

– 海外売上は全売上の 65 %
– 中国での売上は 161 億ドル

– ドル高がなければ売上の成長率は 4% を超えたはず @asymco

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製品別平均実売価格[Apple Revenues per Devices Shipped. Includes Mac.] @asymco

– 強い iPhone に比べ、iPad は下がり気味
– iPhone の実売価格は 687 ドル @asymco

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これまでの推移と比べてみて初めてスゴさが分かる・・・

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Wow…

Bigger than Hollywood | Asymco

Put another way, in 2014 iOS app developers earned more than Hollywood did from box office in the US.

But there’s more to the story. It’s also likely that the App industry is healthier. On an individual level, some App developers earn more than Hollywood stars[3] and I would guess that the median income of app developers is higher than the median income of actors.[4]

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どこに視点をおくか・・・

日経BP社刊「ジョナサン・アイブ」読了と危惧すること | Apple/Macテクノロジー研究所

なにしろCEOのティム・クックでさえジョニーに口だしできないというしオペレーション担当のある重役は「アップルを支配しているのはIDgだ」といっているそうだ…。

これではジョニーという存在はアップルを次のレベルに引き上げる起爆剤と同時に一歩間違えば誤爆する可能性も否めない。どのような組織でも社長やらCEOはともかく、1人に権限が集中することはトラブルの元とは幾多の歴史が証明していることではないか。これはジョニーがいかに謙虚で賢い人物だったとしてもだ…。

アップルのファンとしてはジョニーがアップルの地雷源にならないよう願うばかりだ。

Jony Ive: The Genius Behind Apple’s Greatest Products, by Leander Kahney | FT.com

Kahney is a journalist but also an Apple geek (he has written three other books on Apple as well as a blog) and the combination of that enthusiasm and a clammed-up corporation is not particularly successful. Ive remains, at the end of this book, as unknown a quantity as he is at the beginning: a popular, un­assuming person who likes to listen to techno music while he works.

Review: Jony Ive by Leander Kahney | Asymco

The book mostly follows Ive’s career with chapters covering most significant episodes chronologically, however there are deep dives into the “how” rather than just the “what” happened. There is a hint of causality rather than correlation between events and outcomes.

For example, there is a mesmerizing description of the actual Apple design studio even though it has never been depicted in any public photo or video or diagram. There is a great attention paid to manufacturing and materials, as indeed there should be if talking about Apple design (but not necessarily if talking solely about design in general.)

There is an amazing revelation of the existence of the “ANPP” or the Apple New Product Process. This process directs the “extreme detail [for] every stage of product development”. The presence of such a “giant checklist” implies a degree of process and rigor which is in contrast to the “heroic” effort that prevails in popular folklore about how Apple develops its products.

アップルは「怠けたデザイン」を許さない | 日経ビジネスオンライン

旧記事から:

Leander Kahney の書いたジョニー・アイブ本 | maclalala2

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[Tim Cook もビックリ:Quartz

IDC が PC 各社の年末セールスを含む最新四半期の出荷台数を明らかにした。

メディア各社の扱いがおもしろい。

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まずは元となった IDC のプレスリリース:

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・伸び悩むマーケットで成長し、シェアを伸ばす PC メーカー

PC Leaders Continue Growth And Share Gains As Market Remains Slow, According to IDC | IDC Press Release

アップルは ASUS を抜いて世界第5位を維持。堅実な成長と最近の価格引き下げにより成熟したマーケットの成長を上回る。

Apple kept the number 5 position on a worldwide basis, maintaining its lead over ASUS. The company’s steady growth, along with recent price cuts and improved demand in mature markets, has helped it to consistently outgrow the market.

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次にウォール街の扱い:

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・第4四半期のマック売上げは記録的

Apple Surges With Mac as Global PC Sales Falter In Fourth Quarter | TheStreet

アップルは継続して他の PC メーカーを凌駕。PC マーケットの停滞にもかかわらず、MacBook Air の年初の価格引き下げで世界の出荷台数が初めて8千万の大台に乗った。

Apple (AAPL) continues to outpace the rest of the PC market, as price cuts for the MacBook Air earlier this year helped boost global PC shipments above 80 million for the first time last year, even amid a declining market.

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で、Fortune は・・・

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・最新四半期でアップルは何台のマックを売ったか?

How many Macs did Apple sell last quarter? | Fortune

いまやアップルは(IDC の出荷台数データによれば)世界の5大 PC メーカーの一翼を担っている。アップルの出荷台数をフォローしているアナリストが最新四半期の予想を出した。

Now that Apple is one of the world’s five biggest PC manufacturers — at least as IDC counts shipments — analysts who track the company’s unit sales have another data point to factor into their quarterly estimates.

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Quartz は・・・

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・またもやマックの売上げ記録を更新した(?)アップル

Apple may have just set another Mac sales record | Quartz

ここ数年停滞していたアップルだが、ひょっとしたら2期連続で販売記録を更新したかもしれない。

After a few years of stagnation, Apple may have just set a new record for Mac sales for the second quarter in a row.

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そして Jason Snell・・・

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・IDC:マックの売上げは記録的?

IDC: Record Mac sales? | Six Colors

技術アナリスト IDC の PC メーカー最新レポート。2014 年第4四半期にアップルは 575 万台のマックを売上げると予想。もし正しければこれは前期の 550 万台に続く記録更新となる。

Technology analyst IDC’s latest report on the PC industry projects that Apple sold 5.75 million Macs in the fourth calendar quarter of 2014. If accurate, that would be another record—following the previous quarter’s record 5.5 million in Mac sales.

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最後にデータの達人 Horace Dediu が視覚化すると・・・

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・PC 出荷台数の対前年同期比を比較すると

PC growth rates. | Horace Dediu @asymco

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数字ひとつとってもプレスリリースそのままか、料理の仕方に工夫を凝らすか様々だ・・・

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[Apple + IBM:image

アップルと IBM が手を組んだことは 2014 年最大のニュースだったと Horace Dediu がいっている。

Biggest news of 2014 | Asymco

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IBM とアップルのロマンスなんて誰も考えもしなかっただろう。なにせこの両社はこれまで対立することの方が多かったのだから・・・

コンピューティングの変化

過去はどうあれ、この両社が手を組んだことには極めて重大な意味がある。大規模なスケールで起きている変化を示すものだからだ。両社の反目は「コンピューティング」(computing)という同じビジネスを目指したことから生まれた。しかし 1980 年代初頭以降「コンピューティング」は何百、何千というビジネスモデルにモジュール化した。もはやベージュボックスを売るだけではなくなった。IBM はコンピュータ製造から撤退、サービスやコンサルティングに踏み切らざるを得なくなった。一方アップルは、ハードウェアの価値を高めるデバイス+ソフトウェア+サービスへと移行した。

Nostalgia aside, this new union is profoundly important. It indicates and evidences change on a vast scale. The companies’ antagonism was due to being once aimed at the same business: computing. Since the early 1980s, “computing” came to be modularized into hundreds, perhaps thousands of business models. It is no longer as simple as selling beige boxes. IBM was forced out of building computers and into services and consulting while Apple moved to make devices and the software and services which make its hardware valuable.

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モバイルが決め手

両社の利害が一致したことで今年の戦略的パートナーシップが結実したのだ。これはコンピューティングが「モバイル」と呼ばれるものへ移行したことによって生じた。アップルとしては、未だ残る法人ユーザー、いまや落ちこぼれとなってしまったグループへのモバイルプラットフォーム採用を加速化しようとする。それと同時に IBM は、法人の持つ巨大なデータ倉庫を法人ユーザーの手に委ねようとしているのだ。

The convergence of interests which was consummated into a deal this year stems from the migration of computing around what has come to be called “mobile”. Apple intends to accelerate the adoption of its mobile platforms among the remaining non-adopters: enterprises–a group which, by now, qualifies as laggards.[1] Simultaneously IBM intends to connect data warehouses at those same enterprises to their employed users.

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お互いにとって利益

両社が力を合わせることでお互いの目的がより達せられるようになった。アップルは援助と専門知識を提供することにより法人への円滑なアクセスという突破口を得る。IBM は自らの API を通じてモジュール化したデータベースへのアクセスを提供することにより信頼できるクライアント体験を獲得する。両社が手を結ぶことにより、モバイルの(したがって直観的な)ソリューションの採用が増加し、生産性が向上して、購入企業の利益にもなる。

Both can achieve their goals better if they join forces: Apple offers assistance and expertise while obtaining access and lubrication for orifice entry. IBM offers modularized access to databases through its own APIs and obtains credible client experiences. The combination increases adoption of mobile (i.e. intuitive) solutions and an increase in productivity, benefiting the buyer.

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ユーザーのためのデザイン

最近発表されたアプリを見れば、両社の関係がいかに大きな変革をもたらすものであるかよく分かる。我々はユーザー[!]のためにデザインされたアプリの登場を目撃しているのだ。必要事項のチェックリストなどを取り仕切る内部委員会のためのものではない。

The recent apps release showed just how transformative this relationship could be. We were witnesses to apps which appeared to be designed for users[!] They were not designed for committees that prepare checklists of requirements.

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法人ソフトのスペック万能主義

法人ソフトを苦しめてきた機能万能主義[featuritis、feature creep]に抗しようとする IBM の勇気は称賛さるべきだ。それはソフトやハードの購入決定権者に対しノーを突きつけることだ。それは基本的に購入権限を持つ者にノーといい、給与を支払われている従業員にイエスということなのだ。ユーザー体験の質の高さは一目瞭然だ。ユーザーの取るべきアクションの数も、次々と見なければならない画面の数も、容赦ないほど間引かれている。これが最善のデザイン慣行としてアプリを貫いているコンセプトであり考え方なのだ。しかもなお不毛な法人ソフトのスペック万能主義を排している・・・

We must applaud IBM for having the courage to resist the featuritis which plagues enterprise software design. This resistance requires saying No to those who specify and are thus authorized to purchase software and hardware. IBM has had to essentially say no to those who buy and yes to those who are paid to use. The quality of the experience is evident at first sight. The number of user actions, the number of screens to wade through have been ruthlessly culled. These are concepts and ideas which now permeate app design best practices. Yet they are practices which still elude the spec-driven enterprise software wastelands.

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最重要ニュース

予期せざることとはいえ今日のテクノロジーを考えれば十分説明可能だ。IBM とアップルのパートナーシップこそ 2014 年で最も重要なテクノロジー関係ニュースだと自分は考える。

Being unexpected and yet explanatory of the state of technology today, the partnership between IBM and Apple is, in my opinion, the most significant technology news of 2014.

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いつもながら Dediu の視点は今後もたらされる変革の大きさに向けられている。

法人の IT 部門には大きな変革の波が押し寄せる・・・

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なお、本稿にはこれまで登場したコンピューティング・デバイスのチャート[上図参照]が添えられている。過去に登場した様々なデバイスの栄枯盛衰が1枚のチャートに納められていてこれまたなかなか興味深い・・・

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追記: 「高度な法人体験の DNA は IBM にある」(12月31日)

アップルが Tim Cook の代になって IBM と手を組んだのは決して偶然ではない。

Cook 自身 IBM に勤務した経歴を持っている。[Thanks:  @boxerconan] それも12年の長きにわたって・・・

アップルサイトにも明記されているが、最終的には北米・南米地区の IBM PC の製造・流通責任者だった。

サプライチェーンの達人のよういわれる Cook だが、そのルーツは IBM にあったのかもしれない。

その経歴から見ても IBM の持つ強みを十分理解できる立場にあった。

Cook が「高度な法人体験の DNA は IBM にある」というとき、そのことばは真実を語っているのだろう。

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[サムスンの売上高、利益率、出荷台数がピークに達したのは:Asymco

3期連続で売上げが減少したサムスン[売上高は前年同期比 20% 減、営業利益に至っては 60% 減]に厳しい目が向けられるようになった。

予想より40% 減の Galaxy S5 売上げ、スマートフォン品揃えの縮小、売れない在庫増、経営陣の交代などの話が聞こえてくるようになった。中国でサムスンを追い抜いた Xiaomi が、こんどはインドでサムスンに狙いを定めたという話もある。

少し前になるが Horace Dediu によるサムスンのスマートフォン事業分析が興味深い。

Faster Followed | Asymco

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目覚ましかったサムスンの伸び

サムスンのスマートフォン事業の成長は目覚ましいものがあった。たった2年弱でトップメーカーの座に登り詰めたからだ。アップルだけでなく Android メーカーすべてを席巻したのだ。

それだけではない。中国およびインドという世界最大のマーケットもサムスンが圧倒した。

これらすべてのことがスマートフォンの寿命である2年の間に起きたのだ。

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2014 年に伸びが止まった

ところが 2014 年にまずいことが起きた。突如出荷台数の伸びが止まったのだ。マーケット全体がそうなったのではない。マーケットはあいかわらず伸び続けていた。サムスンの伸びが止まっても他のメーカーには影響は出ていない。有望な Lenovo や Xiaomi、それにごくローカルな二流、三流メーカーにも影響を与えてはいない。

But something went wrong in 2014. Growth in shipments suddenly stopped. This was not a problem with the overall market, which kept growing. The slowdown did not affect other vendors, especially the up-and-coming Lenovo and Xiaomi and the second and third tier vendors whose names are known only in the local markets they serve.

その結果は冒頭のグラフに見て取れる。

The result of this slowdown is shown in the following graphs:

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ピークは 2013 年第3四半期

出荷台数減少には売上高の減少、もっと大きい度合いで利益率の減少が先行することに注目して欲しい。サムスンの場合売上高や利益率がピークに達したのは 2013 年第3四半期だった。出荷総量は 2014 年の第1四半期まで伸び続けた。直前の四半期ですら出荷台数は前年同期並みの水準だ。しかし利益率は 2011 年のレベルまで下落してしまっている。

Note how the wobble in units shipped was foretold by slowing revenues and an even more profound effect in profits. Peak revenues and profit occurred in Q3 2013 while volumes continued to grow until Q1 2014. Even in the last quarter, shipments are at near year-ago levels. Profits however have dropped to 2011 levels.

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[スマートフォンの出荷台数:Asymco

伸び続ける他社

一方アップルの出荷台数は伸び続けている。Lenovo も Huawei も Xiaomi もみな伸びている。 Xiaomi にいたっては気味が悪いくらい 2010 年当時のサムスンそっくりだ。とうとうサムスンの 2011 年第2四半期のレベルに達してしまった。サムスンが10年以上も電話を作っているのに対し、Xiaomi は作りはじめてまだたったの2年だ。

At the same time, Apple shipments continue to grow as do those of Lenovo, Huawei and Xiaomi. Xiaomi in fact is growing in a trajectory eerily parallel to that of Samsung from 2010. It just hit the same level of volume that Samsung had in Q2 2011. And Samsung had been making phones for decades while Xiaomi is barely two years old.

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サムスン成功のカギは

Nokia や Blackberry のような他のベンダーの栄枯盛衰をみてくると、そもそも何が携帯電話ビジネスの成功と失敗をもたらすのかと考えたくなる。サムスンの経営陣によれば成功のカギは動きのスピード、プロダクト・ミックス(製品構成)、ポートフォリオの選択肢にあるという。

Having seen a boom/bust rise/fall pattern with other vendors (e.g. Nokia and Blackberry) it should behoove us to ask what are the causes of success and failure in this business. Samsung management suggests that they perceive speed of action, product mix/portfolio choices and hardware experimentation are the keys to their success.

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サムスンと異なる行動原理

しかしサムスンを食って急激に勃興してきたライバルたちは同じ経済原理では動いていない。中国のアップルと称される Xiaomi はデザインやブランド、細部へのこだわり、ソフトウェアなどを差別化のポイントにしている。Lenovo はコンピュータにルーツを持ち、企業買収で規模を拡大している。Huawei や ZTE はネットワーク構築および携帯電話業者との関係構築をテコにしている。

However, competitors which are rising rapidly (at the expense of Samsung) are not acting in the same way. Xiaomi is patterned as a Chinese Apple, offering design, brand, attention to detail and software as differentiation. Lenovo is building on its computing roots and expanding with acquisition. Huawei and ZTE leverage networking business and operator relationships.

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二分化するマーケット

この因果関係に対する明快な答えは、マーケットが二分化しつつあること — ソフトとハードが一体化したアップルや Xiaomi のような「上位の」マーケットと、ローエンド企業が崩壊の苦しみに喘ぐ「下位の」マーケットに二分化しつつあることが原因だ。どちらも非消費[?]が競合相手だ。上位マーケットはサービスの非消費という意味で、下位マーケットは機能の非消費という意味で。

The crisper answer to causality may be that the market is bifurcating into an “upper” market where new jobs-to-be-done are being explored with integrated offerings (Apple and Xiaomi) and a “lower” market which is in the throes of low-end disruption. Both are competing with non-consumption though the upper market is service non-consumption and the lower market is feature non-consumption.

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いつまでも「ベター」では

サムスンはその間で動きがとれなくなっている。既存のマーケットに捉われ、既存製品の枠の中に止まっている。そしてライバルより「ベター」だと広告で声高に主張する。しかし相手よりベターだという比較優位は決して強固なものではない。いずれは「まあまあの程度」(good enough)になるか、あるいはもっと敏速で機敏なライバルが登場することになる。

Samsung is stuck right in the middle[1] It defines itself on the basis of what exists. It competes only within a defined market and positions itself agains existing products. They claim to be “better” than the competition and make the point loudly with their advertising. However, being better is never a solid foundation. At some point you’ll be either good enough or someone more agile will be faster than you.

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追いつかれる立場

真っ先に飛びついてきた追随者(fast follower)もいつかはすぐに追いつかれる立場になる。新たな征服地を早く探す必要があるのだ。

At some point the fast follower exposes themselves to being faster followed. Better to find new lands to conquer.

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Horace Dediu は以前「サムスンに未来はあるか」の中で、サムスンの成功の秘密は真っ先に飛びつく追随者(fast follower)という modus operandi[仕事のやり方、手法]にあると述べた。

スマートフォンの出来上がったマーケットに参入して、巨大な資本投資を行なうことによって先導する企業(first-mover)に真っ先に飛びつき追随する。このやり方でソニーや他の日本のメーカーを制覇した。アップルに対してもすぐさま追随した。

その追随者がこんどは追いつかれる立場になってしまったというのが彼の結論だ。

追いかけるだけではいずれ追いつかれてしまう。残されたチャンスは新しいカテゴリーの創出しかないと・・・

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[Apple Watch の三本柱:asymco

新しいテクノロジーが登場すると必ず守旧派の反撃に遭う。

こんな可能性があるではないかという議論より、こんな欠陥があるからダメだという議論だ。

Horace Dediu の挑戦がオモシロい・・・

Measuring the Apple Watch opportunity | Asymco

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Apple Watch の可能性を推し量る

Measuring the Apple Watch opportunity

Apple Watch が発表されたとき、みんなの目はスイスの時計産業に向けられた。アナリストは十分な関心を惹起できるほど Apple Watch が大きな存在になるかどうかを問題にした。業界のオブザーバーはアンシャン・レジーム[Ancien régime:旧体制、旧秩序]に対する新規参入者の競争力を問題にした。マーケターはマーケットのセグメント化仮説[market segmentation:顧客市場の細分化]から、アップルの奇妙な新製品が参入する余地があるかどうかを問題にした。

When the Apple Watch was launched, all eyes turned to the Swiss watch industry. Analysts measured it and asked if it’s big enough to be interesting. Industry observers questioned the competitiveness of an entrant vis-à-vis the ancien régime. Marketers weighed in with segmentation hypotheses and how Apple’s queer new device might best fit.

これらの分析はすべて間違っている。

These are all mistakes in analysis.

Apple Watch のマーケットはスイス(あるいは中国)の時計市場ではない。世界中にある手首の数だけ Apple Watch のマーケットはある。アップルが成功したかどうかはアップルのハードウェアがどれだけの手首につけられるかで決まるのだ。

The market for Apple Watch is not the Swiss (or Chinese) watch market. The market for Apple Watch is the number of wrists in the world. To the extent that those wrists will be covered with Apple hardware will determine whether it is successful or not.

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既存のマーケット

既存のマーケットから推し量るのは間違いだ。なぜなら既存の製品はすべて Apple Watch とは異なった仕事をするために存在するからだ。それらと比べても既存の仕事の大きさぐらいしか分からない。

Measuring the existing market is a mistake because the existing products are hired for different jobs. Those measurements will yield only an answer to how big that job is.

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Apple Watch は時間計測デバイスではない

既存大手と新規参入者を比較するのも間違いだ。なぜなら既存大手はすでに過去一世紀にわたり手首につける時間の計測デバイスの問題を解決しているからだ。アップルの時計は手首につける時間計測デバイスではない。iPhone が電話ではなく、iPad がパッドでないのと同様だ。

Assessing competitiveness vs. incumbents is a mistake because incumbents have perfected solving the problems of wrist-worn timekeeping devices over a century. Apple’s watch is not a wrist-worn timekeeping device any more than the iPhone is a phone or the iPad is a pad.

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マーケットセグメンテーション

今できるやり方でのマーケットセグメンテーションも不適切だ。なぜなら市場細分化は現在の仕事をベースにしているからだ。iPhone を 2007 年当時のセグメントで分類するのが不適切なのと同じだ。

Segmenting the market by whatever means are convenient today is irrelevant because the segments are currently positioned on the current jobs to be done. It’s no more relevant than classifying the iPhone along the segments defined for phones in 2007.[1]

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フィットネス

Apple Watch をむりやり「フィットネス」のマーケットに押し込もうとするひともいる。フィットネスは Apple Watch にとって時間計測程度にしか説得力はないのだ。

Some have tried to wedge the Apple Watch among the “fitness tracker” market. This is no more plausible given that fitness tracking is no more interesting than timekeeping is to Watch.

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「手首 — スペース — 時間」

Apple Watch のチャンスを推し量る最善の方法は、「手首 — スペース — 時間」という連続体の上で定量化し、何が可能で何が可能でないかを決めることだ。手首はコンピュータを付けるにはとても興味深い場所だ。そしてアップルはコンピュータを作っている。・・・このあとは読者の検討に委ねたい。

The best way to measure the opportunity is to quantify the “wrist-space-time” continuum and deciding what is and what isn’t addressable. The wrist is an interesting place to put a computer and Apple makes computers. The rest is left as an exercise to the reader.

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2007 年に登場した時点ではなく、今現在から iPhone を振り返ればもっとよく見えるという視点とも通じる。

既存の技術の延長上で考えるだけでは真の姿は見えてこないということだろう。

さて、読者は Horace Dediu の挑戦にどう応えるか・・・

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