Posts Tagged ‘Aluminum Machining Technology’


不可能を可能にするアップルのサプライチェーンについて Businessweek が興味深い記事を載せている。

Businessweek: “Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers” by Adam Satariano and Peter Burrows: 03 November 2011

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5年ほど前のことだ。アップルのデザイングールー Jony Ive は、次世代 MacBook のスクリーン上部のアルミケースに小さい点のような緑色のライトをつけたいと考えた。カメラがオンになっていることを示すためだ。・・・それにはひとつ問題があった。光は金属を透過できないということだ。


About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

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Ive は製造チームと材質の専門家を呼んで、どうしたら不可能を可能にできるか検討させた。アップルの製品開発について詳しい元アップル社員(匿名希望)の話だ。そのチームは解決策を発見した。レーザーをカスタマイズして、アルミに小さな穴を開ければいい。人間の目には見えないほどの大きさで、しかも光なら透過できる小さな穴をアルミに開ければいいのだと。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

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しかしその解決策を大量生産の規模で実施するとなると話は別だ。アップルにとってレーザー機器が必要となる。それも半端な数じゃない。チームの専門家たちはアメリカの会社がマイクロチップ製造用のレーザー機器を作っていることを知った。それに手を加えればその作業ができるのだ。それぞれの機械はほぼ 25 万ドルというところだった。アップルはその会社を説いて独占販売契約を結び、何百台と購入し、それで緑のライトのための穴を開けた。MacBook Airs、Trackpad、ワイヤレスキーボードなどで見られるあのライトがそうだ。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

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アップルユーザーであの小ちゃな緑のライトを気にするひとなんかほとんどいないかもしれないが、それが出来たということはアップルの持つ競争上の圧倒的優位性、すなわちオペレーションの強みを物語っているのだ。事は製造、調達、ロジスティックスの世界の話で、その点に関しては新しい CEO Tim Cook が傑出していた。アップルは閉じたエコシステム(closed ecosystem)を作り上げ、デザインから販売店に至るサプライチェーンのほぼすべての部分に対して支配力を持っていると、アップルのオペレーションに詳しい1ダース以上の元従業員や役員、サプライヤーやマネジメントの専門家などがインタビューで述べている。大量のボリュームを買い付けること、加えてアップルが時に示す冷酷さもあって、アップルは部品や、工作機器、航空運賃について大幅な割引を獲得する。「製品の技術革新やマーケティングと並んで、オペレーションのノウハウもアップルの大きな資産なのだ」と Mike Fawkes[HP の元サプライチェーンのチーフ、現在は VantagePoint Capital Partners のベンチャーキャピタリスト]はいう。「アップルはオペレーションの優越性をかつてないレベルへ押し上げた。」

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

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アップルがサプライチェーンのそれぞれの細目を管理することに取り組み始めたのは、Steve Jobs が 1997 年にアップルに復帰したときだった。当時ほとんどのコンピュータメーカーは海路で製品を輸送していた。空輸するよりはるかに安かったからだ。アップルが新しく出した透明なブルーの iMac をクリスマスに間に合わせるため、Jobs は 5000 万ドルを払って年末の航空貨物のスペースをすべて押さえさせたと、Jobs と共にロジスティックスを担当した役員の John Martin はいう。このため後になってコンパック他が空輸の予約しようとしたとき支障をきたしたほどだ。また同じく 2001 年に iPod のセールスが軌道に乗ったとき、小ちゃな音楽プレーヤを中国の工場からそれぞれの消費者へ船で輸送するのより、航空機で輸送した方が経済的だということに気付いた。HP のスタッフのひとりが1台注文して数日後に入手できたとき、アップルのウェブサイトでその動きを逐一追跡できることを知って「やられた!と思った」と、Fawkes は回顧する。

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

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このメンタリティー、必要とあらば途方もないカネを使い、最後には大量発注の成果を享受するというメンタリティーは、アップルのサプライチェーンのすべてに組み込まれている。しかもそれはデザインの段階から始まるのだ。Ive とそのエンジニアたちは、ときには数か月もサプライヤーの近くにホテル住まいして、プロトタイプを大量生産商品にするべく製造工程に手を加えるのだ。一塊のアルミニウムから削りだされる MacBook のユニボディシェルのような新しいデザインのため、アップルのデザイナーたちはサプライヤーと共同して製造設備を作り出すのだ。限られた数の製品に絞り、少しずつカスタマイズするという戦略は大きな有利性をもたらす。「アップルは非常に統合化された戦略をもっており、ビジネスのすべての部分がその戦略にしたがっている」と Matthew Davis[Gartner のサプライチェーンアナリスト]は語る。アップルは過去4年で世界でもっとも優れたサプライチェーンだと彼はいう。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

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Jobs が Tim Cook に目をかけた理由もここにあったというのが興味深い。

★ →[原文を見る:Original Text

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質の高い Q&A サイトとして注目を浴びている Quora が注目すべき解説をしている。アップルがこのキャッシュを実に戦略的に使っているというのだ。

Quora: “What would make sense for Apple to use its $51+ billion in cash for a strategic acquisition?” by Anon User: 01 July 2011

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問: 510 億ドルのキャッシュをアップルが戦略的買収に使ってはどうか?

What would make sense for Apple to use its $51+ billion in cash for a strategic acquisition?

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Apple actually uses its cash hoard in a very interesting way to maintain a decisive advantage over its rivals:

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タッチスクリーンやチップ、LED ディスプレイなどの新しい部品技術が最初に開発されるときはその製造コストが大変高くつく。新部品を大量に製造する工場を建設するのはもっと高くつく。多くの場合、先行的設備投資は膨大になるのでマージンが非常に薄く(急速なコモディティー化によって時がたつにつれて低減はするが)、かかる工場を建設しても必要コストをカバーするだけの投下資本を集めるのは困難だ。

When new component technologies (touchscreens, chips, LED displays) first come out, they are very expensive to produce, and building a factory that can produce them in mass quantities is even more expensive. Oftentimes, the upfront capital expenditure can be so huge and the margins are small enough (and shrink over time as the component is rapidly commoditized) that the companies who would build these factories cannot raise sufficient investment capital to cover the costs.

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その膨大なキャッシュをアップルは工場建設費(ないしはその相当部分)に充てる。その代わり当該工場の生産品に対して一定期間(6 〜 36 か月)独占的権利を要求する。それ以降は割安価格を条件にするのだ。このやり方には次の2つのメリットがある。

What Apple does is use its cash hoard to pay for the construction cost (or a significant fraction of it) of the factory in exchange for exclusive rights to the output production of the factory for a set period of time (maybe 6 – 36 months), and then for a discounted rate afterwards. This yields two advantages:

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1)アップルはライバルより数か月ないしは数年も先んじて新しい部品技術を利用できる。だからアップルは他社にはとても真似できないような画期的製品を出すことができるのだ。iPhone の発表後、ライバル企業が iPhone クローンを出そうとしても1年近くは静電容量式タッチスクリーンをまったく入手できなかったことが思い出される。マネできなかったのはソフトだけではなかったのだ。他のメーカーが大量に購入してコンシューマー製品を作ろうとするずっと前から、アップルは新しい部品を入手できたのだ。特別な例がアップルのラップトップ製造に使われたアルミ加工技術だ。企業秘密としてアップルが独占しているため、他社が(今までのところ)マネの出来ない強度と軽さをもったラップトップの製造が可能になっている。

1. Apple has access to new component technology months or years before its rivals. This allows it to release groundbreaking products that are actually impossible to duplicate. Remember how for up to a year or so after the introduction of the iPhone, none of the would-be iPhone clones could even get a capacitive touchscreen to work as well as the iPhone’s? It wasn’t just the software – Apple simply has access to new components earlier, before anyone else in the world can gain access to it in mass quantities to make a consumer device. One extraordinary example of this is the aluminum machining technology used to make Apple’s laptops – this remains a trade secret that Apple continues to have exclusive access to and allows them to make laptops with (for now) unsurpassed strength and lightness.

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2. Eventually its competitors catch up in component production technology, but by then Apple has their arrangement in place whereby it can source those parts at a lower cost due to the discounted rate they have negotiated with the (now) most-experienced and skilled provider of those parts – who has probably also brought his production costs down too. This discount is also potentially subsidized by its competitors buying those same parts from that provider – the part is now commoditized so the factory is allowed to produce them for all buyers, but Apple gets special pricing.

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アップルはデザインの優秀さだけでライバルを粉砕するのではない。Steve Jobs はハードウェアの大量生産という面でも大きな経験(アップル初期、NeXT)を積んでおり、どのライバルも敵わない先端技術を独占するサプライチェーンの構築を常に忘れない。文字通りこの地上の誰と比べても数年も先んじた先端技術のサプライチェーンなのだ。もしアップルの新製品が未来的に見えるとしたら、それは実際にアップルが未来から技術を送り込んでいるからだ。

Apple is not just crushing its rivals through superiority in design, Steve Jobs’s deep experience in hardware mass production (early Apple, NeXT) has been brought to bear in creating an unrivaled exclusive supply chain of advanced technology literally years ahead of anyone else on the planet. If it feels like new Apple products appear futuristic, it is because Apple really is sending back technology from the future.

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いったんこれらの技術が、より正確には大量生産の技術が十分にコモディティー化されると、コスト面でアップルはライバルと余裕をもって競争でき、ライバルの競争力を弱めることができる。アップルがプレミアム製品しかつくらないことは伝説だ。しかも立派なものを作る。それは文字どおり他の製品より優れているからだ。(高額なプレミアム価格はデザインだけのせいではない。) いったん製品ラインがプレミアムではなくなっても、ライバルの同種製品よりは安く製造できる。マージンはさら増え、キャッシュも増え、それによって同じサイクルを繰り返すことが可能になる。

Once those technologies (or more accurately, their mass production techniques) become sufficiently commoditized, Apple is then able to compete effectively on cost and undercut rivals. It’s a myth that Apple only makes premium products – it makes them all right, but that is because they are literally more advanced than anything else (i.e. the price premium is not just for design), and once the product line is no longer premium, they are produced more cheaply than competitor equivalents, yielding higher margins, more cash, which results in more ability to continue the cycle.

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そういえばアップルがシャープの亀山工場に 1000 億円投資したことが話題になった。

Anon User の解説に注目した Horace DediuPhilip Elmer-DeWitt は、monopoly[独占]に代わる monopsony[買い手独占:単一のバイヤーがマーケットをコントロールする]ということばを使って、その戦略的重要性に光をあてている。

Q&A サイトにこんな質の高い回答が寄せられることに驚かされる。Anon User[anonymous user の略:Thanks anon user]とはいったい何者か?

★ →[原文を見る:Original Text

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