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Archive for the ‘経営’ Category


[パロアルトのアップルストアを訪れたジョブズ:photo

ジョブズ亡き後も絶好調のアップルだが、この勢いはどこまで続くのだろうか。

アップルに辛口のコメントをする John Dvorak がオモシロいことをいっている。

MarketWatch: “Apple at the retail crossroads” by John C. Dvorak: 23 December 2011

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潮の流れはいつ変わるか

高値続きのアップル株はいつ手放すべきかとよく尋ねられる。私の答えは簡単だ。アップルストアを閉鎖し始め、アップルが小売りから撤退し始めたとき、潮の流れが変わるのだと。

I’m often asked at what point should someone short high-flying Apple AAPL -0.01% shares? My response is simple: When the company starts closing stores and pulling back from retail, then the tide has turned.

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増加を続けるアップルストア

初めてアップルストアが開店したのは 2001 年だったが、10年後には 368 店舗になり、まだ増加中だ。アップルストアは大ヒットだった。店舗を備えた従来型のストア(brick and mortar)よりオンライン販売の方が好ましいと誰もが考えていたときだった。

The first Apple store opened in 2001, and 10 years later it has 368, with more to come. They have proven to be a bonanza. This is despite the conventional wisdom that online sales are to be preferred over brick and mortar.

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カーディーラーから学んだ知恵

アップルストアのような単一ブランドを販売するアウトレットには2つの決定的利点がある。カーディーラー[自動車の販売店]から学んだ知恵だ。

There are two critical ingredients to a retail outlet promoting a single brand such as Apple’s. This was learned by the car-dealership business.

ひとつは、顧客が実際にタイヤを蹴っ飛ばしたり、いろいろいじってみれること。もう一つは、思いどおりのセールスピッチができることだ。

First of all, customers can kick the tires and play with the equipment. Secondly, you control the sales pitch.

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特別報奨金という名のワイロ

かつて様々なブランド商品を扱う CompUSA のようなアウトレットに人気があった。しかし私は一度もいいと思ったことはなかった。幾つものブランドが店舗のスペースやマインドシェアを競う総合小売り店の場合、一般的に営業スタッフは特別報奨金と呼ばれるワイロの影響を受ける。

I’ve never been a fan of selling through once-popular outlets such as CompUSA, where various brands compete for shelf space and mind share. Sales staffers in generalized stores basically are influenced by bribes called spiffs.

いいかえれば、商品Aの方が商品Bよりコミッションが多い。なぜなら会社Aの方が販売促進費をよけい積むからだ。特定ブランドだけを扱う店ではこの種の腐敗は起きない。

In other words, you make extra commission by pitching product A rather than B because product A’s company gives you a bonus for the sale. This kind of corruption cannot take place at brand-specific operations.

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いつまで成長を続けるか

ところで、アップルの小売りビジネスはいつまで成長を続けるのだろうか?

So how much more can Apple grow the retail business?

飽和状態に達したかどうか、いくつか参考になる例がある。最大の総合小売り店 Macy’s Inc. は 800 を超える店舗を有する。必ずしも比較の対象とはならないが、McDonald’s Corp. は世界中で 31,000 以上のレストランを保有している。

In terms of saturation, we can look at some other numbers. For example, Macy’s Inc. M -0.40% , the big retailer, has more than 800 stores. McDonald’s Corp. MCD +0.03% , while not really comparable, has more than 31,000 restaurants worldwide.

アップルストアが 1000 を超えても成功を続けない理由はない。文房具チェーン Staples Inc. は 2000 以上の店舗を展開しているのだ。

I see no reason why Apple cannot have 1,000 stores that would all be successful. Staples Inc. SPLS -0.29% , the office-supply chain, has 2,000-plus stores.

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店舗数は簡単に増やせる

小売りが非常に得意にみえるアップルは、Staples のような会社を買収する必要などないように思える。でも買収したっていいじゃないか。

Apple seems so adept at retail that there is no reason to doubt that it could go out and buy a company like Staples to expand in the sector. Why not?

アップルの現金資産は 750 億ドルを超える。Staples はせいぜい 100 億ドル程度だ。簡単な計算だ。チャンスはいっぱいなのだ。

Apple does have more than $75 billion in the bank, and Staples is worth about $10 billion. Do the math on any retail chain. Opportunity lurks.

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当面翳りは見えない

だからアップルストアの成長には当面無限の可能性があるように思える。アップルに近々翳(かげ)りが見えるなどと賭けるつもりはない

So right now, the sky is the limit. I wouldn’t be betting against Apple anytime soon.

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アップルストアの世界的展開とともにアップルストアの従業員数も急速に増加している。

いまや全社員の半分以上がアップルストアの従業員ではないかと思われる。[2011 年9月時点で全従業員数 60,400 名、うち小売り部門 36,000 名]

アップルストアが重荷になってきたときという Dvorak の見方には確かに一理あるかもしれない・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[爆発的に増える:image

2012 年第1四半期のアップル決算発表は誰も想像できないほど大きいものになると Andy Zaky が予想している。

Bullish Cross:”Apple Fiscal Q1 2012: The Biggest Earnings Blowout in History” by Andy Zaky: 16 December 2011

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爆発的決算発表

アップルに対する悲観的見通しが広がる中で、アップルは世界でも類を見ない、すべてを吹き飛ばすほど爆発的な決算発表を出そうとしている。どんな決算発表も影が薄くなるほどの話だ。・・・ま、それほどビッグではないかもしれないが、アップルにとっては過去最大のものになることは間違いない。

Friday, December 16, 2011 — Just as the bearish sentiment in Apple hits a cyclical peak, the company is about to deliver the the biggest earnings blowout in the history of the world. We’re talking about the mother of all earnings blowouts. Well maybe not that big, but certainly the largest blowout in company history without question.

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悲観論の陰で

Steve Jobs の死によってアップルは終わりだとか、アマゾンの Kindle Fire が iPad を潰すだろうとみんなが考えている間に、アップルはいかなるバラ色の予想をも上回る何百万台もの iPhone を静かに売り上げている。

[…] While everyone focuses on whether the passing of Steve Jobs marks the end of Apple, or whether the Amazon Kindle Fire will kill the iPad, the company is quietly selling millions upon millions of iPhones that far exceed even the most rosy expectations.

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桁外れの 84% の収益増

このアメリカ最大の会社が今期は桁外れの 84% の収益増を発表しようとしている。それなのにウォール街は気づかずに居眠り運転している始末。アップルの直近12か月実績ベースの一株当たり利益は 27.68 ドルから少なくとも 33.00 ドルへ急上昇するだろう。アップルの株価収益率 PER[Price-to-Earnings Ratio、P/E Ratio:低いほどお買い得株であることを示す]はついに 11 になる。それでもファンドマネージャはアマゾン(95 PER)を買うべきか、それともグーグル(22 PER)を買うべきかと迷っている。アップルは四半期の収益1期分で、これらの会社の昨年1年分の利益を超える結果を発表することになるだろう。

The largest company in America is about to grow its earnings by a whopping 84% this quarter, and Wall Street is asleep at the wheel. Apple’s trailing twelve months of earnings is going to skyrocket from $27.68 to at least $33.00 which will finally drive Apple’s P/E ratio down into the 11′s. While fund managers continue to debate whether they should buy Amazon (AMZN) at a 95 P/E ratio or Google at 22 P/E ratio, Apple will have reported more in revenue in one quarter than each of these companies reported all last year.

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iPhone 売り上げの過小評価

この爆発的収入増は主としてウォール街が iPhone の売り上げの力を過小評価したことから生じている。今期もそうだ。今期の iPhone 出荷は 3200 〜 4000 万台で、ウォール街が予測した 2500 万台をはるかに上回っている。ウォール街が行なった予想と実績のギャップとしては、iPhone が 2007 年に登場して以来最大のものとなるだろう。

We expect this blowout to be largely driven by Wall Street underestimating the power of the IPhone side of the force. That will be the story this quarter. We expect Apple to conservatively report that it shipped 32-40 million iPhones far ahead of the 25 million iPhones that Wall Street expects out of the company. That will be the largest gap between Wall Street expectations and actual results since the iPhone was first introduced in 2007.

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Steve Jobs から Tim Cook へバトンタッチした結果はすごいことになりそうだ・・・

[via Daring Fireball

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[モバイルの利益を手にしたのは誰?:image

Horace Dediu が非常に興味深い分析をしている。

冒頭の図表はすこし見にくいが、「Incumbents」(既存大手)と「Entrants」(新規参入)に着目すると図表のいわんとするところが見えてくる。営業収益(縦軸)を独占していた既存大手が、2007 年以降はすっかり新規参入に食われてしまうという図式だ。

2007 年までは既存大手(ノキア、サムスン、LG、モトローラ、ソニー・エリクソン)が獅子の分け前を手中にしていた。当時スマートフォンを出したばかりの新規参入組(RIM、HTC)はほんの少ししかその分け前に与れなかった。

asymco: “Revolutionary User Interfaces” by Horace Dediu: 03 November 2011

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2007 年を境に

2007 年にあることが起きた。それが業界を一変させた。気付くのに数年かかったが、気がついたときは既存大手が財政危機に瀕するほどになっていた。

In 2007 something happened which changed the industry. It took a few years to even realize it was happening but by the time it was obvious, it had changed to such a degree that huge companies found themselves in financial distress. This chart illustrates the effect.

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モバイルプラットフォームの競争

既存大手端末メーカー間の競争だったものが、数年もしないうちにモバイルプラットフォームの競争となり、既存大手は次第にハードウェア統合者(hardware integrator)という損な役割を担わされることになった。モトローラは検索会社に吸収され、ソニー・エリクソンは家電会社に吸収された。ノキアは存立の危機を迎え、プラットフォーム自体を放棄した。LG の電話部門には買収話が起きている。サムスンは堅調だが、それもソフトウェアサプライヤー次第だ。新規参入ですら苦境に立っている。一番古手のスマートフォンの会社 RIM は、簿価より低い価格で取引され、2004 年のレベルまで落ち込んだ。Palm は消滅した。

In a few short years the rivalry between incumbent handset makers has evolved into a rivalry between mobile platforms where the incumbents were caught in an increasingly unprofitable role of hardware integrators. Motorola is now being absorbed by a search company. Sony Ericsson is being absorbed into a consumer electronics company. Nokia is going through a potentially existential crisis and even abandoned its platform. Acquisition talk surrounds LG’s phone efforts. Samsung is prosperous but sill at the mercy of its software suppliers. Even the entrants are starting to feel beleaguered. RIM, the oldest pure play smartphone company is trading below book value and has regressed in value to 2004 levels. Palm evaporated. […]

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何故みんなが同時に失敗したのか

巨大で、強力で、スマートな複数の会社で何故こんなことが起きたのか?

How did large, powerful, smart companies let this happen?

携帯電話が音声モバイルからモバイルコンピューティングへ移行するのがはっきりと見てとれるにも関わらず起きた。この転換は「ひととひとをつなぐ」ことから「ひととデータをつなぐ」競争の中で起きたが、破壊的な威力があるという意味で典型的だった。失敗したのは個々の経営陣のせいだと考えたひとが多い。多分それもある。でもそれなら何故みんなは同じ時期に失敗したのか?

It happened despite having a clear, front row view of the transition of the industry from mobile voice to mobile computing. The shift in the basis of competition from “connecting people” to “connecting people to data” ended up being a classic disruptive trap. Many will argue that it was the failing of individual managers. Perhaps, but how did they conspire to fail simultaneously?

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崩壊の原因は何か

業界が崩壊するのを見て、その原因は何か、そのカギとなった魔法の力ないしは出来事 — ダビデが巨人ゴリアテを打ち負かした伝説の投石器(スリングショット)のように弱者が強者を倒すそんな力 — はいったい何だろうと考えるのは当然だ。

When you see disruption happening, it’s natural to seek out a cause, a pivotal magical “force” or event that enabled the weak to humble the strong–the proverbial sling that enabled David to defeat Goliath.

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入力方式の変化


[入力方式の変化がもたらすもの:image

私の仮説はこうだ。業界の収益が既存大手から新規参入へとシフトした根本原因は、新しい入力方式(input method)がもたらした破壊的影響力にあったのだと。Steve Jobs が 2007年1月の iPhone 発表で使ったスライドをその例として上に掲げた。

My hypothesis is that The Primary Cause for the shift of profits from Incumbents to Entrants has been the disruptive impact of a new input method. I illustrated this with the help of the January 2007 slide presented by Steve Jobs at the launch of iPhone.

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新しいプラットフォームと新しいビジネスモデル

それぞれの入力方式は、混乱だけでなく、新しいプラットフォームと新しいビジネスモデルをもたらした。新しい入力方式という「投石器」は、歴史的な会社をいくつも血祭りに上げた。大型計算機およびミニコンピュータ、家電大手、そして今度は通信事業者だ。

Each new input method led to not just a disruption but new platforms and new business models. Each new “sling” victimized a set of historic companies. Mainframe and minicomputers, consumer electronics giants and now telecoms.

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高速ネットワーク + 強力プロセッサ

ダビデの投石器がそうであるように、これらのテクノロジーもそれ自体は十分強力とはいえない。しかし使われ方次第で予期せぬ壊滅的影響をもたらすのだ。静電容量式タッチセンサー(capacitive touch)は卓上機器の場合より携帯機器で用いる方が破壊的威力がある。さらに高速モバイルネットワークや強力かつ効率的なマイクロプロセッサと組み合わせれば、それは大きな力となる。

Just like David’s sling, these technologies are not powerful in and of themselves, but rather, the way they are used makes them unpredictably sinister. The context of using capacitive touch on a handheld device rather than on a table-top makes it disruptive. Coupling it with high-speed mobile networks and powerful but efficient microprocessors made it into a force.

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革命的ユーザーインターフェイス:RUI

誰でもみな知っていることだ。その結果と影響を誰もが感じ、推し量っている。賢明な投資家は次なるシフトに的を絞るべきだ。上の図から見る限り、「RUI」[革命的ユーザーインターフェイス:Revolutionary User Interfaces]のサイクルの間隔は短くなっている。マルチタッチが導入されてからすでに5年になる。次なる RUI はもう始まっているのだろうか? Siri が次なる RUI だろうか?

That is now ancient history. The consequences and repercussions are still being felt and weighed, but the smart money should be focusing on the next shift. From the time frame in the diagram above, it’s clear that the cycle time between “Revolutionary User Interfaces” is shrinking. It’s been five years since multi-touch. Is the next “RUI” already here? Is Siri the next RUI?

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Siri をどう考えるか

Siri についてはいろいろな意見がある。

There are many things going for it:

1)まだ十分とはいえない。
2)失望した頭のいいひとたちがたくさんいる。
3)ライバルは否定的だ。
4)これまでのような高価なスマートフォンでなくても使える。ローカルおよびクラウドコンピューティングを組み合わせてユーザーの問題を解決するから。
5)要するに「非対称的」[?]なのだ。

1. It’s not good enough
2. There are many smart people who are disappointed by it
3. Competitors are dismissive
4. It does not need a traditional, expensive smartphone to run but it uses a combination of local and cloud computing to solve the user’s problem.
5. It is, in a word, asymmetric.

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Siri についての仮説

Siri について私は次のような大胆な仮説を立てている。プラットフォームを搭載したデバイス間の競争だったものが、スーパープラットフォーム(ブロードバンド)とインフラストラクチャコンピューティングを統合したデバイスの間の競争へと移行しているという仮説だ。

My disruptive hypothesis for Siri is that it shifts the competition from platforms positioned on a device to a “coupled” super-platform dependent on broadband and infrastructural computing.

十分なデータを集め、その意味するところを観察した結果、またもや大きな変化が起きようとしているのは間違いないと思う。

Just after collecting enough data and observing patterns in it that give us clarity, It looks like things are about to change all over again.

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Horace Dediu の分析はいつもオモシロい。

データに事実を語らせるのがうまいと思う・・・

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[アップルのサプライチェーン:image

不可能を可能にするアップルのサプライチェーンについて Businessweek が興味深い記事を載せている。

Businessweek: “Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers” by Adam Satariano and Peter Burrows: 03 November 2011

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目に見えない小さな穴を開ける

5年ほど前のことだ。アップルのデザイングールー Jony Ive は、次世代 MacBook のスクリーン上部のアルミケースに小さい点のような緑色のライトをつけたいと考えた。カメラがオンになっていることを示すためだ。・・・それにはひとつ問題があった。光は金属を透過できないということだ。


[小さい点のような緑色のライト]

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

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不可能を可能にする

Ive は製造チームと材質の専門家を呼んで、どうしたら不可能を可能にできるか検討させた。アップルの製品開発について詳しい元アップル社員(匿名希望)の話だ。そのチームは解決策を発見した。レーザーをカスタマイズして、アルミに小さな穴を開ければいい。人間の目には見えないほどの大きさで、しかも光なら透過できる小さな穴をアルミに開ければいいのだと。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

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レーザー機器を買い占める

しかしその解決策を大量生産の規模で実施するとなると話は別だ。アップルにとってレーザー機器が必要となる。それも半端な数じゃない。チームの専門家たちはアメリカの会社がマイクロチップ製造用のレーザー機器を作っていることを知った。それに手を加えればその作業ができるのだ。それぞれの機械はほぼ 25 万ドルというところだった。アップルはその会社を説いて独占販売契約を結び、何百台と購入し、それで緑のライトのための穴を開けた。MacBook Airs、Trackpad、ワイヤレスキーボードなどで見られるあのライトがそうだ。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

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サプライチェーンのほぼすべてを支配

アップルユーザーであの小ちゃな緑のライトを気にするひとなんかほとんどいないかもしれないが、それが出来たということはアップルの持つ競争上の圧倒的優位性、すなわちオペレーションの強みを物語っているのだ。事は製造、調達、ロジスティックスの世界の話で、その点に関しては新しい CEO Tim Cook が傑出していた。アップルは閉じたエコシステム(closed ecosystem)を作り上げ、デザインから販売店に至るサプライチェーンのほぼすべての部分に対して支配力を持っていると、アップルのオペレーションに詳しい1ダース以上の元従業員や役員、サプライヤーやマネジメントの専門家などがインタビューで述べている。大量のボリュームを買い付けること、加えてアップルが時に示す冷酷さもあって、アップルは部品や、工作機器、航空運賃について大幅な割引を獲得する。「製品の技術革新やマーケティングと並んで、オペレーションのノウハウもアップルの大きな資産なのだ」と Mike Fawkes[HP の元サプライチェーンのチーフ、現在は VantagePoint Capital Partners のベンチャーキャピタリスト]はいう。「アップルはオペレーションの優越性をかつてないレベルへ押し上げた。」

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

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やられた!

アップルがサプライチェーンのそれぞれの細目を管理することに取り組み始めたのは、Steve Jobs が 1997 年にアップルに復帰したときだった。当時ほとんどのコンピュータメーカーは海路で製品を輸送していた。空輸するよりはるかに安かったからだ。アップルが新しく出した透明なブルーの iMac をクリスマスに間に合わせるため、Jobs は 5000 万ドルを払って年末の航空貨物のスペースをすべて押さえさせたと、Jobs と共にロジスティックスを担当した役員の John Martin はいう。このため後になってコンパック他が空輸の予約しようとしたとき支障をきたしたほどだ。また同じく 2001 年に iPod のセールスが軌道に乗ったとき、小ちゃな音楽プレーヤを中国の工場からそれぞれの消費者へ船で輸送するのより、航空機で輸送した方が経済的だということに気付いた。HP のスタッフのひとりが1台注文して数日後に入手できたとき、アップルのウェブサイトでその動きを逐一追跡できることを知って「やられた!と思った」と、Fawkes は回顧する。

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

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デザインの段階から始まる

このメンタリティー、必要とあらば途方もないカネを使い、最後には大量発注の成果を享受するというメンタリティーは、アップルのサプライチェーンのすべてに組み込まれている。しかもそれはデザインの段階から始まるのだ。Ive とそのエンジニアたちは、ときには数か月もサプライヤーの近くにホテル住まいして、プロトタイプを大量生産商品にするべく製造工程に手を加えるのだ。一塊のアルミニウムから削りだされる MacBook のユニボディシェルのような新しいデザインのため、アップルのデザイナーたちはサプライヤーと共同して製造設備を作り出すのだ。限られた数の製品に絞り、少しずつカスタマイズするという戦略は大きな有利性をもたらす。「アップルは非常に統合化された戦略をもっており、ビジネスのすべての部分がその戦略にしたがっている」と Matthew Davis[Gartner のサプライチェーンアナリスト]は語る。アップルは過去4年で世界でもっとも優れたサプライチェーンだと彼はいう。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

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ここまでやる会社が、いや、やれる会社が他にあるだろうか?

初めはデザインからスタートして、それを製造チームが可能にする。

アップルのサプライチェーンについて注目するひとは多いが、これぞまさにモノ作りそのものではないか。

モノ作りといえば日本のお家芸だと思い込まされてきたが、ひとつひとつの技術を製造工程に組み込んでそれを武器とするという意味では、学ぶべき点が大いにあるのではないか・・・

Jobs が Tim Cook に目をかけた理由もここにあったというのが興味深い。

★ →[原文を見る:Original Text

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[アップル設備投資の計画と実際:image

将来予測はいつも低めの数字を出して、実績ではそれを上回ってアナリストの予想を圧倒してみせる、というのがアップルのやり方だ。

アップルの爆発的収入増の背景には爆発的なアップルの製品生産がある。ならば、アップルの製品生産をあらかじめ正確に予測できないかと、Horace Dediu が興味深い分析をしている。

その一部を端折ってご紹介。

asymco: “The tipping hand of production: How Apple foreshadows iOS volumes” by Horace Dediu: 27 October 2011

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10K レポートから設備投資を正確に予測

いいかえれば、アップルが事前に需要を予測し、それに合わせて投資を先行拡大することが可能かという問題になる。

In other words, can we tell if Apple can anticipate demand and does it plan its expansion well in advance?

その答えのひとつは 10-K レポート[米証券取引委員会(SEC)が提出を義務づけている年次報告書の別名、日本の決算書にあたる]にある。年一度しか公表されないが、ここには他のどこにもないデータがある。例えばアップル自身による設備投資の予想が載っているのだ。

For an answer, the 10 K report comes in handy. Published only once a year, this document shows some data that is not present in any other public release. For example, Apple makes forecasts for capital spending.

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設備投資と iOS デバイス生産の相関関係

[冒頭図表で]線形バーで表示した iOS ユニットの生産に注目して欲しい。四半期データと同じく年データ(会計年度)でも機械設備の拡大に伴って iOS のユニット生産が一貫して着実に増加している。

Note the iOS unit production “wireframe” bar chart overlaid on the expenditure chart. As with quarterly data, the yearly (fiscal) production ramps remarkably consistently with M&E expansion.

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iOS デバイスの生産は倍増する

アップルは将来予測として、有形固定資産[PP&E:Property, Plant and Equipment]についてはちょうど2倍の 80 億ドル、リーテイル拡大については 50% 増(9億ドル)、「インフラ」[= M&E]については 110% 増(71 億ドル)を計上している。

Looking forward, the company predicts $8 billion in PP&E, exactly twice what it forecast last year. Retail expansion is forecast at $900 million an increase of 50% and “Infrastructure” (M&E) increase of 110% to $7.1 billion.

アップルがインフラ[M&E]については過剰投資する傾向があることを考慮すると、機械設備への投資は少なくとも2倍になると予想される。機械設備[M&E]への投資は iOS デバイスの生産と密接な相関関係があることが分かっているので(左側に挿入された1億 5000 万という数字に注目)、iOS デバイスの生産はこれまでと同じスピード、すなわちで 100% で増加し続けることになる。

Knowing that Apple tends to over-spend on M&E, we can assume that they will at least double spending on machinery and equipment. Knowing further that increase in M&E spending correlates to iOS device production (see chart at left noting the inset scale marked with 150 million units), it implies that iOS device production is set to continue growing at the same rate it always has: 100%.

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アップルは大きなスタートアップ企業みたいなものだと Steve Jobs はよくいっていたが、膨大な設備投資を見るとそのアップルが変貌しつつあるような感じを受ける。

大きなスタートアップ企業から膨大なオーバーヘッドを抱える大企業へと変貌しつつあるといったらいいすぎか?[これって Tim Cook の世界?]

それにしても iOS デバイスがこれからも倍々ゲームの 100% で成長し続けるという予想には恐れ入る・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[Tim Cook と Steve Jobs:photo

また John Gruber が興味深い視点を提供している。

Daring Fireball: “The New Apple Advantage” by John Gruber: 09 September 2011

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二人のおかげ

ここで話を単純化して考えてみよう。15年にわたるアップルの成功は二人の人間のおかげだと考えるのだ。ひとりは Steve Jobs、もうひとりは Tim Cook だ。Jobs の功績は、「美しい beautiful」、「エレガント elegant」、「革新的 innovative」、「楽しい fun」という形容詞で表される。Cook の功績は「手ごろな価格の affordable」、「信頼性のある reliable」、「もうかる profitable」という形容詞で表される。Jobs がデザインし、Cook が製造して販売する。

So let’s be lazy for a second here, and attribute all of Apple’s success over the past 15 years to two men: Steve Jobs and Tim Cook. We’ll give Jobs the credit for the adjectives beautiful, elegant, innovative, and fun. We’ll give Cook the credit for the adjectives affordable, reliable, available, and profitable. Jobs designs them, Cook makes them and sells them.

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Jobs 的側面、Cook 的側面

アップルのライバル(電話であれ、タブレットであれ、ラップトップであれ)がマネできるのは Jobs 的側面だ。だから特許が問題になり、訴訟が起きる。デザインはマネ出来るのだ。だが Cook 的側面もある。スケールメリットという利点だ。複雑な製品ラインアップを持つ会社にはこれはマネ出来ない。たとえばデルのような会社はラップトップのカテゴリーとして「Design & Performance」や「Thin & Powerful」という区別をしているが、そんな会社がいったいどうしてマネなど出来ようか?

It’s the Jobs side of the equation that Apple’s rivals — phone, tablet, laptop, whatever — are able to copy. Thus the patents and the lawsuits. Design is copyable. But the Cook side of things — Apple’s economy of scale advantage — cannot be copied by any company with a complex product lineup. How could Dell, for example, possibly copy Apple’s operations when they currently classify “Design & Performance” and “Thin & Powerful” as separate laptop categories?

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誰にもマネできない

私としては密かに思い当たることがある。私がアップル製品に関心を持ってきたのは優れたデザインがその理由だった。アップルのビジネスとしての側面に興味を持ったことはなかった。しかし今になって明らかになってきたことは、アップルのデザインがいかに優れたものであっても、ライバルに遥か先んじ、持続できる強みをもたらしたのは、まさにそのビジネスとオペレーションの力、すなわち Cook 的側面であるということだ。それはアップルが経てきた数十年に及ぶプロセスと同じものを経験しない限り、誰にもマネできないのだ。

This realization sort of snuck up on me. I’ve always been interested in Apple’s products because of their superior design; the business side of the company was never of as much interest. But at this point, it seems clear to me that however superior Apple’s design is, it’s their business and operations strength — the Cook side of the equation — that is furthest ahead of their competition, and the more sustainable advantage. It cannot be copied without going through the same sort of decade-long process that Apple went through.

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Tim Cook が率いることとなった新生アップルには誰も敵わないというわけだ。

サプライチェーン掌握にアップルの強さの秘密をみるのも同じ発想だろう。

奇しくも Cook が最も信頼する Jeff Williams が上級副社長に抜擢されたのも、Cook 的側面が重要視されていることの表れだろう。Cook が Jobs の忠実な副官だったように、Williams もまた Cook の副官だった(”He’s CEO Tim Cook’s Tim Cook.”)という指摘がオモシロい。

なお、Gruber のポストにはもうひとつ興味深い点が含まれている。

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Air と Pro の区別はなくなる

新 MacBook Air は iPad に似ている。自分では 11 インチ Air のことを「iPad Pro」と呼んでいる。使えば使うほどそう感じる[注]。アップルはかつてないほど大量の MacBook を売ってきた。しかし選択できるモデルは、広がるどころか減ってきた。SSD 価格が下がるにつれ、アップルは「Air」と「Pro」の区別をなくして、「Air に似た MacBook」を 11、13、15、17 インチの4種類のモデルに絞っていくだろうと思う。

The new MacBook Airs are iPad-like. I’ve called my 11-inch Air an “iPad Pro”, and the more I use it, the more that feels true.1 Apple is selling more MacBooks than ever before, but their range of models is shrinking, not expanding. As SSD prices fall, I expect Apple to drop the “Air” and “ Pro” distinctions and simply offer four Air-like MacBooks: 11, 13, 15, and 17 inches.

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来年は「iPad pro」も出る?

[注]だからといってホンモノの「iPad pro」が来年は出ないといっているわけではない。アップルが2つ(good/better)ないし3つ(good/better/best)のファミリーモデルに拡張する時点で・・・

1 Which is not to say we won’t get a real iPad “pro” next year when the iPad expands into a family of two or even three devices, good/better- or good/better/best-style.

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どうやら Gruber は、iPad に複数モデルが出るという考えは変えていないようだ。今年は登場しないという点も・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[CEO を辞任した Steve Jobs:photo

コミュニケータ(communicator)としての Steve Jobs を高く評価する Carl Howe が、少し前になるが興味深いコメントをしている。

Yankee Group Blog: “What Steve Jobs Resignation Means” by Carl Howe: 25 August 2011

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アップルについてこれまで指摘してきたこと

今日のプレスリリース[CEO 辞任]の内容は繰り返さない。その代わり、これまで私が15年の間に Steve Jobs に関するインタビューで指摘してきた点をいくつか繰り返しておきたい。以下の諸点だ。

I won’t repeat what’s in the press release. What I will do is repeat some points I’ve made in interviews about Steve Jobs over the past 15 years that I’ve been covering Apple. Those are:

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・1000 億ドル企業を動かしているのはひとりの人間ではない

アップルの創業者およびビジョナリーとして Steve Jobs は有名だが、彼がすべての決定を行なっているわけではない。実際にアップルを運営しているのは練達のビジョナリーチームなのだ。Tim Cook をはじめ、Phil Schiller、Jonathan Ive、Scott Forestal、Ron Johnson など面々だ。Steve はあくまでアップルの表の顔であり、彼ひとりですべての意思決定を行なっていると考えるべきではない。

・One person doesn’t run a $100 billion company. Despite the fact that Steve Jobs was the best-known founder and visionary of Apple, Inc., he doesn’t make every decision in the company. In fact, Apple has been run by a team of very accomplished visionaries that includes Tim Cook, Phil Schiller, Jonathan Ive, Scott Forestal, Ron Johnson and a host of others. Steve was public face of the company, but we shouldn’t think that he was the only one making all the decisions.

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・Jobs の残した後継者計画は強固なものだ

アップルに関心を持ち続けたものにとって、今日の発表は驚くべきものではない。Jobs はアップルの取締役会と共同で、彼が去ったあともアップルが存続できる後継者計画を何年もかけて練ってきた。幹部チーム(executive team)のメンバーなら誰でも CEO の役割を果たす能力がある。しかし Tim Cook は Jobs が復帰した頃からアップルのビジョンを遂行してきた。彼がこれまで何年にもわたって負ってきた責務にふさわしいポストにつくことはまったく自然なことだ。

・Jobs left a strong succession plan. Today’s announcement wasn’t a surprise to anyone who had been paying attention to Apple. Jobs had worked with Apple’s board for years to create a succession plan to ensure that the company would continue after he left the company. Any of the members of the executive team had the ability to take on the CEO role, but Tim Cook had been executing on the company vision nearly since Jobs rejoined the company. It’s only natural that he will have the title to go with the responsibilities he has accepted for many of those years.

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・アップルの力の源泉はカルチャーであってスポークスマンではない

多くのアナリストは Steve Jobs を究極のショーマンとして捉えているが、彼が築きあげ、今やアップルを特徴づけているプロセスやチームのことをよく認識していない。Steve Jobs が CEO として残した永続的遺産とは、「thinks different」な思考をし、そのアイデアに社運を賭けることを恐れない1000 億ドル企業を造り出したという事実だ。

・Apple’s strength comes from its culture, not its spokesman. Too many analysts have focused on Steve Jobs as the ultimate showman for Apple, but don’t recognize the processes and teams that he built that now define the company. The lasting legacy Steve Jobs leaves from his CEO role is the fact that he created a $100 billion enterprise that “thinks different.” and isn’t afraid to bet the company on that idea.

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・これまでの10年と同じくアップルには驚くべき未来がある

過去数十年にわたってアップルは3つのカテゴリーの新製品を造り出し、支配力をふるってきた。ミュージックプレーヤの iPod、スマートフォンの iPhone、そしてタブレットの iPad だ。まだあまり知られていないのは、同じようによく考え抜かれ、開発されたたくさんの驚くべき製品群がまだ市場にもたらされていないことだ。その製造パイプラインと 700 億ドルの現金資産が相まって、今後数十年とはいわずとも、何年にもわたって消費者をよろこばせ続けるのだ。

・Apple’s future will be just as amazing as the last decade’s. Over the past decade, Apple has both defined and dominated three new product categories: music players with the iPod, smartphones with the iPhone, and tablets with the iPad. What isn’t widely known is that many other amazing products have been similarly well-though out and developed but haven’t been brought to market yet. That pipeline, combined with Apple’s more than $70 billion cash horde, will continue to delight consumers for years, if not decades to come.

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Steve Jobs の功績

アップルの未来は Tim Cook の手に渡っても安泰だと考えるが、Steve Jobs のリーダーシップについていくつか賛辞を呈しておきたい。コマーシャルなパーソナルコンピュータを初めて製造した企業を創業したこと、引き続く苦難、1990 年代の衰退からの復活、これらはすべてきちんと記録されている。しかし忘れられ勝ちなのは、Steve Jobs がアップルに復帰し、かつての栄光を超える会社へ作り替えた数年間、彼はまた、今やディズニーに吸収された映画会社 Pixar の CEO でもあったことだ。

But despite the fact that Apple’s future is secure in the hands of Tim Cook, I would like to pay some tribute to Steve Jobs’ leadership. Apple’s founding as the first commercial personal computer company, it’s subsequent struggles, and its comeback from its 1990s decline have all been well-documented. What’s often forgotten, though, is that for many of the years when Steve Jobs returned to Apple and rebuilt it to pass its former glory, he also was CEO of Pixar, the motion picture company that is now part of Disney.

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テクノロジーを介する万人向きの創造物

Jobs が Pixar のトップであった間、製作した映画はどれもすべて文句無しの大ヒットで、興行的にも大成功を収めなかったものはなかった。いかなる映画会社といえども太刀打ちできない実績だ。Pixar のアニメーションは万人向け映画に指定(rated G)されてきたが、決して子供向けのストーリーというわけではなかった。テクノロジーを介して、ライターやディレクターがすべての年代の観客に向けて物語る創造物であり、これからもそうあり続けるのだ。

For the time that Jobs was head of Pixar, that company never made a single movie that wasn’t an unqualified and money-making success, a track record unequalled by any other movie studio. Pixar’s animated movies may have been rated G, but they were anything but children’s stories. They were creations where technology was the vehicle whereby writers and directors could tell stories to all ages of viewers, and they continue to do so.

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稀代のストーリーテラーにして企業人

Steve Jobs を世界で最も価値あるテクノロジー企業を築いた人間として記憶するのは容易だ。同時に記憶すべきは、その過程において、現代の最も成功したストーリーテラーとアーチストを中心にビジネスを構築するのを手助けしたことだ。彼が同時に二つの役割を果たしたという事実は、ほとんどのひとにとってどちらも可能でなかったということを考えるとき、真に永続する資産となるのだ。

We will easily remember Steve Jobs as the man who built Apple to become the most valuable technology company in the world. What we should also remember is that while he was doing that, we was also helping to build a business around some of the most successful story-tellers and artists of our time as well. The fact that he did both at once, when most people would not have been able to do either will truly be his lasting legacy.

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折に触れてアップルに関する様々な視点を提供してくれる Carl Howe は大好きだ。(こちらこちら

Jobs を神格化する「神話」とは一線を画して、チームとしてのアップルに注目する。

アップル社員に呼びかけるのに Jobs が「チーム」ということばを使うは偶然ではない・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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