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Archive for the ‘戦略’ Category

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Marco Arment がズバリ・・・

Twitter’s new “strategy statement” | Marco.org

Translation: Ads, ads, ads, and more ads.

Twitter Sharpens Its Strategy to Win Over Investors | WSJ

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130218jeff-bezos-quotes

[アマゾンが利益を生むのは:ZDNet Japan

アマゾンのハードウェア戦略に対する Dustin Curtis の批判が強烈だ。

Amazon’s Echo Chamber | Dustin Curtis

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理解困難なハードウェア戦略

アマゾンのコンシューマハードウェア戦略はとても理解できない。・・・アマゾン製品の合理的な説明ができないからだ。唯一考えられるのはこういうこと — アマゾンがハードウェアを作り続けるのは、それがひどいものであることを理解していないから、そしてメディアに対する理解が根本的に欠けているからとしか考えられない。アマゾンのサイトで宣伝しまくってたくさん売ることはできる。あたかも成功したという誤った印象を与えて・・・

It’s extremely hard for me to understand Amazon’s consumer hardware strategy. […] There is simply no rational explanation for its products. The only thing I can come up with is this: Amazon continues to make hardware because it doesn’t know that it sucks, and it has a fundamentally flawed understanding of media. With Amazon.com, it can heavily and successfully promote and sell its products, giving it false indicators of success.

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エコーチェンバー

アマゾンはエコー効果を作り出すエコーチェンバーだ。ハードウェア製品を作ると、アマゾンのサイトで売り出し、アマゾンの顧客に売る。成功したような印象を受けるが、顧客はその製品をタンスにしまって二度と使わない。そこでアマゾンは次のハードウェアを出すのだ。とうとう Fire Phone になって顧客は押し戻した。二度と使わない電話なんて誰も買わない。Fire タブレットだってそうだ。ひどい電話を売って顧客をだますなんてことはできない。電話はいまやユーザーが自己主張するアイデンティティの一部になっているからだ。

It’s an echo chamber. They make a product, they market the product on Amazon.com, they sell the product to Amazon.com customers, they get a false sense of success, the customer puts the product in a drawer and never uses it, and then Amazon moves on to the next product. Finally, with the Fire Phone, customers have been pushing back. You can’t buy a phone and put it in a lonely drawer, never to use it again, like you would with a Fire Tablet. You can’t dupe your customers by selling them a shitty phone, because a phone becomes a part of its user’s identity.

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死に瀕するメデイアマーケット

Jeff Bezos をモバイル消費デバイスに駆っているかにみえるメディア戦略(アマゾンのメディアストアや Primeビデオ・ミュージック)も間違っている。いまどきメディアを売って儲けるものなんていない。メディアマーケットは急速に、そして容赦なく死に瀕している。マーケットが効率的になりすぎて、消費メディアの配信システムができた時点では利益なんて完全に消え、収支トントンさえ難しくなっているからだ。メディアで利益を生めるのは、アップルのようにマージンの大きいデバイスを山ほど売るか、あるいは映画館やスピーカーシステムのようにすばらしいメディア体験を提供できる場合だけだ。安くてひどいタブレットや電話ではもはや無理なのだ。

The media strategy that seems to be driving Jeff Bezos to make mobile consumption devices (with Amazon’s media stores and Prime video/music) is flawed. No one makes money selling media for consumption anymore. That market is quickly and brutally dying. The media market is now so efficient that all profit is completely sucked out of the equation by the time you get to the consumption delivery system, to the point that it is barely possible to break even. You can only make money with media by selling the device itself at a huge profit (Apple) or by providing a greater media experience (a movie theater or a nice set of speakers). A cheap, shitty tablet or phone does not fit into that equation anywhere.

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アマゾンの商品を買わせる?

アマゾンの目的がタブレットや電話を売ってアマゾンからたくさんの商品を買わせることだとしても、考えうる将来それがうまくいくのか私には分からない。そんな戦略がうまくいくのは、何百万という顧客が途方もないスケールでアマゾンのデバイスを使ってアマゾンの商品を買うときだけだ。アマゾンはハードウェアのために何百万ドルものカネを投じている。そもそもリーテル部門からの利益をあげずして、どうやってハードウェア投資を回収するのか。まずやるべきは顧客が欲しがるものを作ることだ。しかしアマゾンの実績を見ると、とてもそれは期待できまい。

Even if Amazon’s goal is to sell tablets and phones so people buy more retail stuff from Amazon, I don’t see how that can work in any reasonable future. That strategy would only work at tremendous scale, when you have millions of people using Amazon devices to buy Amazon retail stuff. The investment Amazon has made in its hardware strategy totals millions upon millions of dollars. Without any retail profit in the first place, how would they intend to recoup that investment? First, you’d have to make something people want. And given Amazon’s past performance, I wouldn’t hold my breath waiting for that.

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ハードウェアはアイデンティティの一部

利益を忌避するアマゾンのリテール戦略ではハードウェア製造にうまくつながらない。みんながハードウェアを買うのは自らのライフスタイルと合致するからだ。かくてそれは自分の存在意義を証明するアイデンティティの一部になる。もしハードウェアを売りたいのなら、まずみんなのファッションに合わせなければならない。2年前のサムスンのように、いつもアップルがそうであるように。しかしアマゾンはファッションを理解することができない。なぜならアマゾンにはセンスがなく、ハードウェアはファッショナブルの正反対で、センスがないからだ。

Amazon’s retail strategy of being allergic to profit does not translate well into hardware manufacturing. People buy hardware that fits into their lives, and becomes part of how they identify themselves to the world. If you want to sell hardware, you have to be in fashion, like Samsung was two years ago, or like Apple has always been. Amazon is incapable of understanding fashion, because it has no taste, and its hardware is completely unfashionable and tasteless.

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アマゾンは崩壊している

アマゾンは徐々に内部から崩壊している。自らのエコーチェンバーを通じて、決してうまくいくことのない、筋の通らない戦略に力を注ぐことによって・・・

Amazon is slowly destroying itself from the inside out, through its own echo chamber, by focusing on a strategy that will never work and does not even make sense.

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利益を生まないアマゾンの体質を見ても、次から次へと中途半端なハードウェアを作り続けることを見ても、アマゾンは非常に特異な存在だという気がする・・・

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steve_jobs

[ジョブズの秘密のプラン:image

スティーブ・ジョブズの書いたEメールがたいへん興味深い。

存在すら秘匿されていたアップルの「トップ百人会合」(Top 100 Meeting)で検討すべき課題の草稿だ。

アップル対サムスンの裁判で明らかになったアップルの内部文書のひとつ。

以下、次年度戦略と iPhone に関する部分だけを取り上げる。

ジョブズがプレゼンテーション用の草稿を書いていると思って読んでいくと大変興味深い・・・

News Genius: “Steve Jobs – Itinerary for Apple’s 2011 Top 100 Meeting” by Nicholas Carlson: 07 April 2014

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2011 年のトップ百人会合における検討事項

Steve Jobs – Itinerary for Apple’s 2011 Top 100 Meeting

スティーブ・ジョブズより
2010 年10月24日付け
エリートチーム(ET)宛
件名:トップ百人会合

From: Steve Jobs
Date: October 24, 2010 6:12:41 PM PDT
To: ET
Subject: Top 100 – A

以下は現在の自分の考えだ。スティーブ

Here’s my current cut. Steve

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1)2011 年戦略(担当:SJ)

1. 2011 Strategy – SJ

・現在のわれわれはどうか?
・人数、平均年令・・・
・昨年の副社長の数、シニアポジションへの昇任
・百人会合に新たに加わったメンバーの比率

– who are we?
– headcount, average age, …
– VP count, senior promotions in last year
– percent new membership at this meeting

・アップルは何をしているか?
・台数別、収入別製品ラインアップの円グラフ
・同じグラフにタブレットと電話を加えたもの

– what do we do?
– pie chart of units/product line and revenues/product line
– same charts with tablets + phones merged together

・ポスト PC 時代
・最初にそこに到達するのはアップル
・いまや収入の 66% がポスト PC 製品
・ iPad の売上げは6か月以内に Mac をこえる

– Post PC era
– Apple is the first company to get here
– Post PC products now 66% of our revenues
– iPad outsold Mac within 6 months

・ポスト PC 時代=よりモバイル化(小さく、薄く、軽く)+通信+アプリ+クラウドサービス

– Post PC era = more mobile (smaller, thinner, lighter) + communications + apps + cloud services

・2011 年:グーグルとの聖戦
・すべての面で彼らと競う

– 2011: Holy War with Google
– all the ways we will compete with them

・百人会合の主たる理由:それぞれのプレゼンテーションでアップルが何をやっているか聞く機会

– primary reason for this Top 100 meeting – you will hear about what we’re doing in each presentation

・2011 年:クラウドの年
・デジタルハブというコンセプトを造り出したのはアップル
・すべてのデジタル資産のためのハブとしての PC — 名簿、カレンダー、ブックマーク、写真、音楽、ビデオ:我が宇宙の中心たるデジタルハブは PC からクラウドへ
・ PC は iPhone、iPad、iPod touch と同じく今や単なるクライアントのひとつ・・・

– 2011: Year of the Cloud
– we invented Digital Hub concept
– PC as hub for all your digital assets – contacts, calendars, bookmarks, photos, music, videos – digital hub (center of our universe) is moving from PC to cloud
– PC now just another client alongside iPhone, iPad, iPod touch, …

・アップルはあまりにも長い間古いパラダイムにしがみつきすぎた(イノベーションのジレンマ?)
・グーグルとマイクロソフトは技術的には進んでいるが、確たるものはまだ掴んでいない — われわれの製品をすべて結びつけることで顧客をさらにわれわれのエコシステムに囲い込もう

– Apple is in danger of hanging on to old paradigm too long (innovator’s dilemma)
– Google and Microsoft are further along on the technology, but haven’t quite figured it out yet – tie all of our products together, so we further lock customers into our ecosystem

・2015 年:新しいキャンパス

– 2015: new campus

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3)iPhone(担当:Joz と Bob)

3. iPhone – Joz & Bob

・2011 年戦略を中心に
・「それに加えて」アンテナ、プロセッサ、カメラ、ソフトウェアを改善した iPhone 4 — 2012 年中期までライバルを凌駕するものであること
・2012 年中期には LTE バージョンを導入

– 2011 Strategy:
– “plus” iPhone 4 with better antenna, processor, camera & software to stay ahead of competitors until mid 2012
– have LTE version in mid-2012

・低価格 iPhone を作ること — iPod touch をベースにして 3GS モデルをリプレースする

– create low cost iPhone model based on iPod touch to replace 3GS

・業務面及び競争面でのアップデート

– Business & competitive update

・Droid と RIM のコマーシャルを見せる

– show Droid and RIM ads

・Verizon iPhone
・スケジュールとマーケティング・・・

– Verizon iPhone
– schedule, marketing, …

・iPhone 5 ハードウェア
・H4 パフォーマンス
・新しいアンテナデザイン、などなど
・新しいカメラ

– iPhone 5 hardware
– H4 performance
– new antenna design, etc
– new camera

・スケジュール
・《厳秘》

– schedule
– CONFIDENTIAL

・コスト目標
・モデルを見せる(ないしはレンダリングでも)— 担当は Jony

– cost goal
– show model (and/or renderings) – Jony

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この調子でアップル内部のダイナミックスを理解するのにカギとなる事項がすべてカバーされる。

宇宙の中心にいるジョブズの直筆だけに、これ以上オモシロいものはない。

John Gruber がとりあえずの感想を次のように述べている。

Daring Fireball: “Steve Jobs’s October 2010 Draft Agenda for Apple’s Top 100 Meeting” by John Gruber: 07 April 2014

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ジョブズが 2010 年10月に書いたトップ百人会合のための検討事項ドラフト

Steve Jobs’s October 2010 Draft Agenda for Apple’s Top 100 Meeting

ジョブズから Phil Schiller に宛てたスバラしいEメール。アップル対サムスン特許裁判で新たに証拠として提出されたもの。果たしてこの裁判がアップルにとって得策かどうか改めて疑問に思う。これまで何年もの間不正にリークされたもののどれよりも、はるかに今回の裁判を通じる方がアップル内部のダイナミックスがよく分かる。

Fascinating email from Jobs to Phil Schiller, entered as evidence in the latest round of the Apple/Samsung patent trial. Makes me wonder, again, whether this legal fight is worth it for Apple. Far more of Apple’s internal dynamics have been revealed through this lawsuit than through unauthorized leaks in the past few years.

しかしながら、アップルの競争上の欠点をジョブズが鋭く認識していたことがよく分かる。これらの欠点は決して公けにされることはなかったが、そのことが一部のひとたちにアップルが実際そうであるよりはるかに傲慢ないしは現実離れしていると思わせた。

It does go to show, though, that Steve Jobs was keenly aware of Apple’s competitive shortcomings. They never show it in public, which leads some to perceive the company as more arrogant than it actually is, and perhaps even out of touch.

Recode は、この他にも法廷闘争で明らかになった興味深い書類やEメールに触れているが、これ(ジョブズのEメール)ほど興味深いものはない。

Recode has a few other interesting documents and emails that have come to light through this legal battle, but none are as interesting as this one.

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ジョブズが書いたEメールは読めば読むほどオモシロい。

サプライヤー筋からのリークなど影が薄くなるような生々しくかつ興味深い内容だ。

その後の歴史的展開やその他の具体的事実などと比較参照しながらじっくり読む価値があると思う。

これらの内部書類を踏まえて多くの記事が今後書かれることになるだろう・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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john_gruber

[John Gruber:photo

アップルは中国市場をどう捉えるか・・・John Gruber が簡潔にまとめている

Daring Fireball: “Apple and China” by John Gruber: 15 October 2013

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未来を見据えて

先月登場した iPhone 5C は「チープな廉価版」ではなかった。アップルはある意味中国を無視したと多くのひとが受け取った。しかし事実はその逆だ。アップルは「パックについていくだけでなく、パックの動きを予測してプレーしている」。中国富裕層の成長とともに繁栄するように自らの製品を位置づけているのだ。

When the iPhone 5C came out last month and was not “low cost”, many took it as a sign that Apple was somehow ignoring China. I would say it’s just the opposite: they’re skating to where the puck is heading, not where it is, and positioning their products to thrive as China’s upper class grows.

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アップル製品を購入できる層

アップルの視点からすれば、「エマージングマーケット」[emerging market:新興成長市場]などというものはない。国によって消費者のカルチャーに違いがあることは確かだ。しかし基本的なポイントは、iPhone や iPad を購入できる層とできない層があるという点だ。中国ではアップル製品を購入できる層が他のどの国より急速に成長しているということなのだ。

From Apple’s perspective, there’s no such thing as an “emerging market”. There are certainly cultural differences between consumers in different countries, but the bottom line is that there are people who can afford iPhones and iPads, and people who can’t. The class of people who can afford Apple products is growing faster in China than it is anywhere else.

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チャンスの可能性

アップルにとってこれは何も特別なことではない — チャンスの可能性が桁違いに大きいという点を除けば。中国の消費者はすべてにわたって高級品を不相応なほど大量に購入している。フランスワインについてのドキュメンタリー映画『Red Obsession』[iTunes で見れる — おススメ]は、中国が最高の(最も高価なという意味)フランスワインのナンバーワンマーケットとして成長してきたことの記録だ。

There’s nothing unique to Apple about this, except, perhaps, the size of the opportunity. Chinese consumers are buying disproportionate quantities of luxury products across the board. Red Obsession, an excellent new documentary film about the French wine industry (available on iTunes; I recommend it highly), documents the rise of China as the number one market for the best (read: most expensive) French wines.

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中国で狙うべきは

アップルはバーバリーの CEO Angela Ahrendts[アップルのオンラインおよびリーティルを担当]やイヴ・サンローランの CEO Paul Deneve[「特別プロジェクト」担当]を採用したが、それはこの動きと一致する。アップルの中国(およびその他の世界)における成功は、低価格商品のアンドロイドのレベルまで価格を引き下げ、価格のみで競合することにあるのではない。まったくその逆で、ブランドや品質という意味において自社製品を競合他社と差別化することにあるのだ。アップルが中国で狙うべきは米国や他の国の場合と変わらない — 手の届く、手ごろで、カジュアルな高級品だ。

Apple’s hirings of Burberry CEO Angela Ahrendts (to head Apple’s online and retail stores) and former Yves Saint Laurent CEO Paul Deneve (“special projects”) fit right into this dynamic. Apple’s path to success in China (and much of the rest of the world) is not to lower itself and compete purely on price against low-cost commodity Android devices. It is the opposite: to further separate its products, in terms of branding and quality, from its competition. The sweet spot for Apple in China is the same as it is in the U.S. and elsewhere: attainable, affordable, casual luxury.

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いつもながら簡にして要。

中国を「チープ」と結びつけて考える限り、アップルの戦略は見えてこない・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[Google partners:image

グーグルの OS を採用するメーカーとグーグルとの関係について、Matt Alexander[The Loop]が興味深い指摘をしている。

The Loop: “Google’s relationship issues” by Matt Alexander: 11 November 2011

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Logitech の嘆き

Google TV と提携したがために1億ドルの損失を出したという今日の Logitech の話日本語]は必ずしも驚くにあたらないが、ビジネスパートナーとしてのグーグルの本質がまさに問われているのだと思う。

Following today’s entirely unsurprising revelation that Logitech lost $100 million, in part, because of its Google TV partnership, Google’s nature as a business partner has (rightly) come into question.

Techcrunch の Jason Kincaid によれば:

Techcrunch’s Jason Kincaid writes:

まだ成功するかどうか分からない製品を Logitech が発表したのは高望みしすぎたせいだということは明らかだ。しかしグーグルの行き過ぎた欲望 — 未完成のソフトウェアでも敢えて発表しようとする — の犠牲になったのは彼らだけではない。モトローラの Xoom は今年始めに iPad のライバルとして発表されたが、発表時点で触れてみたデバイスとしては最悪のものだった。iPad と比べていささか大きするという欠点もあったが、しかし主な原因は Honeycomb[Android のタブレットバージョン]がバグだらけという点にあった。

Now, Logitech was obviously overambitious when it came to launching the still-unproven product, but they aren’t the only manufacturer that was burned by Google’s overeager desire to ship software before it was ready. Motorola’s Xoom, which was released early this year as an iPad competitor, was one of the worst devices I’ve ever used at launch. That was partially because it was a little too bulky compared to the iPad, but it was primarily because Honeycomb — the tablet version of Android — was a buggy mess.

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ソフトのせいで

ハードウェアメーカーが手の出せないソフトウェアのせいで非難の的となったという Kincaid の指摘は正しい。グーグルの一次パートナーはグーグルのソフトウェアを採用してそれぞれ製品を出している。そして製品レビューのほとんどすべてが、いずれも同じく、バグだらけのソフトの問題を提起している。だからこれらの製品は失敗する。もちろんそれが失敗の原因のすべてではないが、間違いなく大きな要因であり、長い目で見ればグーグルにとって高くつくことは間違いない。

Kincaid makes an excellent point — hardware manufacturers are coming under fire for software that is largely out of their hands. Google’s primary partners have been putting out products using Google’s software, and virtually all reviews of said products highlight the same, buggy software problems. Accordingly, these products flop. While this is certainly not the only cause of failure, it is certainly a contributing factor, and it may prove costly for Google in the long run.

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反撃が始まった

すでに Kindle Fire や Nook Color の形で反撃が始まっている。 Amazon も B&N もグーグルとの面倒な関係をやめ、その代わりに自ら手を加えた自社版 Android を使うことにしているし、グーグルのエコシステムの代わりに自らのものを充てているのだ。

The response has already begun in the shape of the Kindle Fire and Nook Color. Both Amazon and B&N’s offerings have foregone messy ties with Google in favor of their own revamped flavor of Android, and have substituted Google’s ecosystem with their own.

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逸脱がセールスポイント

Kindle Fire に限っていえば、グーグルのビジョンから逸脱していることがセールスポイントですらある。当面の業務についてアマゾンは有能で安定した OS を構築している(ように見える)。しかもその改良点をグーグルに帰してはいない。Fire 製品のページをざっと見回しても、Android に触れているのはたったひとつ、「Amazon Appstore for Android」という名称で触れられているだけだ。

For the Kindle Fire, at least, its deviation from Google’s vision has become one of its key selling points. Amazon has built a stable, capable operating system for the task at hand (or so impressions indicate), and they are attributing none of it to Google. A quick glance of the Fire’s product page reveals one reference to Android, and it comes merely as a portion of Amazon’s app store name, the “Amazon Appstore for Android.”

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右へ倣え

もし Kindle Fire がメジャーな成功を収めれば、他のハードウェアメーカーも将来そのやり方に倣うことになっても驚かない。それはグーグルにとって大きな損害を与えるハズだ。

If the Kindle Fire finds mainstream success, I would not be surprised if other hardware manufacturers began to adopt a similar approach in future, and that could be extremely damaging for Google.

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次なる試練

ここ数週間グーグルは、自社製品ラインの大部分を切り捨て、刷新しているが、その決定により無視できないほどの混乱が生じている。

Although Google has steadily axed and revamped much of its product line in recent weeks, the uproar surrounding some of its decisions is difficult to ignore.

グーグルにとっての次なる試練は、発表されたばかりの音楽イベントだろう。Google+ 発表後の初めて、エコシステムに新たな、機能しうる、統合マーケットをもたらそうとする試みだ。うまくいけば信頼が増すかもしれないが、しかしEブックと同じで舞台から姿を消すだけなら、更に問題を煽る結果になっても驚かない。

The next test for Google will be its just announced Music event — what will be its first post-Google+ attempt to introduce a new, working, integrated marketplace into its ecosystem. If done correctly, it may inspire some further confidence, but if it simply sinks into the background along with its ebook sibling, don’t be surprised if more questions arise.

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パートナーの吟味が始まる

「ベータ」製品を出すという評判や、製品の出荷を急ぎ過ぎるという点を改めない限り、躊躇し真剣に再検討する顧客が増え、グーグルが実際にはパートナーや製品をどう扱っているかを真剣に吟味し始める事態になるのは間違いないと思われる。

Without shaking it’s “beta” reputation, and the apparent overeagerness to ship products, Google is likely facing a sincere examination of how exactly it deals with its partners and its products, and an ever-increasing amount of scrutiny and hesitance from its customers as well.

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タダで使えるというだけでは済まない、十分な利害得失の検討が必要になるということか・・・

★ →[原文を見る:Original Text

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[アップルのサプライチェーン:image

不可能を可能にするアップルのサプライチェーンについて Businessweek が興味深い記事を載せている。

Businessweek: “Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers” by Adam Satariano and Peter Burrows: 03 November 2011

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目に見えない小さな穴を開ける

5年ほど前のことだ。アップルのデザイングールー Jony Ive は、次世代 MacBook のスクリーン上部のアルミケースに小さい点のような緑色のライトをつけたいと考えた。カメラがオンになっていることを示すためだ。・・・それにはひとつ問題があった。光は金属を透過できないということだ。


[小さい点のような緑色のライト]

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

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不可能を可能にする

Ive は製造チームと材質の専門家を呼んで、どうしたら不可能を可能にできるか検討させた。アップルの製品開発について詳しい元アップル社員(匿名希望)の話だ。そのチームは解決策を発見した。レーザーをカスタマイズして、アルミに小さな穴を開ければいい。人間の目には見えないほどの大きさで、しかも光なら透過できる小さな穴をアルミに開ければいいのだと。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

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レーザー機器を買い占める

しかしその解決策を大量生産の規模で実施するとなると話は別だ。アップルにとってレーザー機器が必要となる。それも半端な数じゃない。チームの専門家たちはアメリカの会社がマイクロチップ製造用のレーザー機器を作っていることを知った。それに手を加えればその作業ができるのだ。それぞれの機械はほぼ 25 万ドルというところだった。アップルはその会社を説いて独占販売契約を結び、何百台と購入し、それで緑のライトのための穴を開けた。MacBook Airs、Trackpad、ワイヤレスキーボードなどで見られるあのライトがそうだ。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

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サプライチェーンのほぼすべてを支配

アップルユーザーであの小ちゃな緑のライトを気にするひとなんかほとんどいないかもしれないが、それが出来たということはアップルの持つ競争上の圧倒的優位性、すなわちオペレーションの強みを物語っているのだ。事は製造、調達、ロジスティックスの世界の話で、その点に関しては新しい CEO Tim Cook が傑出していた。アップルは閉じたエコシステム(closed ecosystem)を作り上げ、デザインから販売店に至るサプライチェーンのほぼすべての部分に対して支配力を持っていると、アップルのオペレーションに詳しい1ダース以上の元従業員や役員、サプライヤーやマネジメントの専門家などがインタビューで述べている。大量のボリュームを買い付けること、加えてアップルが時に示す冷酷さもあって、アップルは部品や、工作機器、航空運賃について大幅な割引を獲得する。「製品の技術革新やマーケティングと並んで、オペレーションのノウハウもアップルの大きな資産なのだ」と Mike Fawkes[HP の元サプライチェーンのチーフ、現在は VantagePoint Capital Partners のベンチャーキャピタリスト]はいう。「アップルはオペレーションの優越性をかつてないレベルへ押し上げた。」

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

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やられた!

アップルがサプライチェーンのそれぞれの細目を管理することに取り組み始めたのは、Steve Jobs が 1997 年にアップルに復帰したときだった。当時ほとんどのコンピュータメーカーは海路で製品を輸送していた。空輸するよりはるかに安かったからだ。アップルが新しく出した透明なブルーの iMac をクリスマスに間に合わせるため、Jobs は 5000 万ドルを払って年末の航空貨物のスペースをすべて押さえさせたと、Jobs と共にロジスティックスを担当した役員の John Martin はいう。このため後になってコンパック他が空輸の予約しようとしたとき支障をきたしたほどだ。また同じく 2001 年に iPod のセールスが軌道に乗ったとき、小ちゃな音楽プレーヤを中国の工場からそれぞれの消費者へ船で輸送するのより、航空機で輸送した方が経済的だということに気付いた。HP のスタッフのひとりが1台注文して数日後に入手できたとき、アップルのウェブサイトでその動きを逐一追跡できることを知って「やられた!と思った」と、Fawkes は回顧する。

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

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デザインの段階から始まる

このメンタリティー、必要とあらば途方もないカネを使い、最後には大量発注の成果を享受するというメンタリティーは、アップルのサプライチェーンのすべてに組み込まれている。しかもそれはデザインの段階から始まるのだ。Ive とそのエンジニアたちは、ときには数か月もサプライヤーの近くにホテル住まいして、プロトタイプを大量生産商品にするべく製造工程に手を加えるのだ。一塊のアルミニウムから削りだされる MacBook のユニボディシェルのような新しいデザインのため、アップルのデザイナーたちはサプライヤーと共同して製造設備を作り出すのだ。限られた数の製品に絞り、少しずつカスタマイズするという戦略は大きな有利性をもたらす。「アップルは非常に統合化された戦略をもっており、ビジネスのすべての部分がその戦略にしたがっている」と Matthew Davis[Gartner のサプライチェーンアナリスト]は語る。アップルは過去4年で世界でもっとも優れたサプライチェーンだと彼はいう。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

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ここまでやる会社が、いや、やれる会社が他にあるだろうか?

初めはデザインからスタートして、それを製造チームが可能にする。

アップルのサプライチェーンについて注目するひとは多いが、これぞまさにモノ作りそのものではないか。

モノ作りといえば日本のお家芸だと思い込まされてきたが、ひとつひとつの技術を製造工程に組み込んでそれを武器とするという意味では、学ぶべき点が大いにあるのではないか・・・

Jobs が Tim Cook に目をかけた理由もここにあったというのが興味深い。

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[アップルは今・・・:image

RBC Capital のアナリスト Mike Abramsky が、アップルの Tim Cook[COO]や Peter Oppenheimer[CFO]と今週交わしたという会話が興味深い。

発言そのものの直接的引用はないが、Abramsky がまとめたものを Barrons.com が載せている。

Barrons.com: “Apple: RBC Cheered By Visit With Cook, Oppenheimer” by Tiernan Ray: 04 August 2011

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手つかずの中国市場

それら[Abramsky がまとめたもの]には、アップルが中国で「巨大なチャンス」を持っているという事実も含まれる。アップルは中国で 90 億ドルの収入を得ているが、それでも中国市場は「ほとんど手つかずの状態」だという。グーグルの Android OS を採用したデバイスは「爆発的に増加」しているが、それにも関わらずアップルは、ハードとソフトの融合、「アプリケーションエコシステム」の「集積」によって競争上の優位を保つことができるという。 

They include the fact that Apple has a “massive opportunity” in China, with the market there “significantly untapped” despite Apple revenue of $9 billion in the country. Despite an “explosion” of devices based on Google’s (GOOG) “Android” operating system, Apple can maintain a competitive advantage through its integration of hardware and software, and its “curation” of the “application ecosystem.”

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革新的か、カテゴリーキラーか

廉価版 iPhone については、「ローエンド iPhone を発表するかどうかの第一義的評価基準は、革新的で、カテゴリーキラー的体験(category-killer experience)になるかどうかということだ」と Abramsky は書いている。

Regarding a low-cost iPhone, Abramsky writes that “Apple’s primary criterion for launching a lower-end iPhone is an innovative, category-killer experience.”

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パーツは買い手市場

いまや部品市場は「買い手市場」で、アップルがマージンで他を圧するのに貢献している、と彼は書いている。

The component marketplace is a “buyer’s market,” now, which could help Apple outperform on margins, he notes.

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特許紛争では和解するかも

特許紛争については、アップルは Android フォンメーカーを妨害せずに和解するかもしれない。知的財産のルールにあまり厳格でない中国のような国においても好意的協定を結べる立場に自らをおくために・・・

In its patent battles, Apple may settle with makers of Android-phones rather than seek to bar them, in order to set itself up with favorable agreements in countries such as China that have less rigorous intellectual property rules.

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アップルが何を考えているか、Abramsky のことばから少しばかり垣間見えてくるようだ・・・

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