不可能を可能にする

［アップルのサプライチェーン：image］

不可能を可能にするアップルのサプライチェーンについて Businessweek が興味深い記事を載せている。

Businessweek: “Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers” by Adam Satariano and Peter Burrows: 03 November 2011

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目に見えない小さな穴を開ける

５年ほど前のことだ。アップルのデザイングールー Jony Ive は、次世代 MacBook のスクリーン上部のアルミケースに小さい点のような緑色のライトをつけたいと考えた。カメラがオンになっていることを示すためだ。・・・それにはひとつ問題があった。光は金属を透過できないということだ。

［小さい点のような緑色のライト］

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

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不可能を可能にする

Ive は製造チームと材質の専門家を呼んで、どうしたら不可能を可能にできるか検討させた。アップルの製品開発について詳しい元アップル社員（匿名希望）の話だ。そのチームは解決策を発見した。レーザーをカスタマイズして、アルミに小さな穴を開ければいい。人間の目には見えないほどの大きさで、しかも光なら透過できる小さな穴をアルミに開ければいいのだと。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

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レーザー機器を買い占める

しかしその解決策を大量生産の規模で実施するとなると話は別だ。アップルにとってレーザー機器が必要となる。それも半端な数じゃない。チームの専門家たちはアメリカの会社がマイクロチップ製造用のレーザー機器を作っていることを知った。それに手を加えればその作業ができるのだ。それぞれの機械はほぼ 25 万ドルというところだった。アップルはその会社を説いて独占販売契約を結び、何百台と購入し、それで緑のライトのための穴を開けた。MacBook Airs、Trackpad、ワイヤレスキーボードなどで見られるあのライトがそうだ。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

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サプライチェーンのほぼすべてを支配

アップルユーザーであの小ちゃな緑のライトを気にするひとなんかほとんどいないかもしれないが、それが出来たということはアップルの持つ競争上の圧倒的優位性、すなわちオペレーションの強みを物語っているのだ。事は製造、調達、ロジスティックスの世界の話で、その点に関しては新しい CEO Tim Cook が傑出していた。アップルは閉じたエコシステム（closed ecosystem）を作り上げ、デザインから販売店に至るサプライチェーンのほぼすべての部分に対して支配力を持っていると、アップルのオペレーションに詳しい１ダース以上の元従業員や役員、サプライヤーやマネジメントの専門家などがインタビューで述べている。大量のボリュームを買い付けること、加えてアップルが時に示す冷酷さもあって、アップルは部品や、工作機器、航空運賃について大幅な割引を獲得する。「製品の技術革新やマーケティングと並んで、オペレーションのノウハウもアップルの大きな資産なのだ」と Mike Fawkes［HP の元サプライチェーンのチーフ、現在は VantagePoint Capital Partners のベンチャーキャピタリスト］はいう。「アップルはオペレーションの優越性をかつてないレベルへ押し上げた。」

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

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やられた！

アップルがサプライチェーンのそれぞれの細目を管理することに取り組み始めたのは、Steve Jobs が 1997 年にアップルに復帰したときだった。当時ほとんどのコンピュータメーカーは海路で製品を輸送していた。空輸するよりはるかに安かったからだ。アップルが新しく出した透明なブルーの iMac をクリスマスに間に合わせるため、Jobs は 5000 万ドルを払って年末の航空貨物のスペースをすべて押さえさせたと、Jobs と共にロジスティックスを担当した役員の John Martin はいう。このため後になってコンパック他が空輸の予約しようとしたとき支障をきたしたほどだ。また同じく 2001 年に iPod のセールスが軌道に乗ったとき、小ちゃな音楽プレーヤを中国の工場からそれぞれの消費者へ船で輸送するのより、航空機で輸送した方が経済的だということに気付いた。HP のスタッフのひとりが１台注文して数日後に入手できたとき、アップルのウェブサイトでその動きを逐一追跡できることを知って「やられた！と思った」と、Fawkes は回顧する。

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

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デザインの段階から始まる

このメンタリティー、必要とあらば途方もないカネを使い、最後には大量発注の成果を享受するというメンタリティーは、アップルのサプライチェーンのすべてに組み込まれている。しかもそれはデザインの段階から始まるのだ。Ive とそのエンジニアたちは、ときには数か月もサプライヤーの近くにホテル住まいして、プロトタイプを大量生産商品にするべく製造工程に手を加えるのだ。一塊のアルミニウムから削りだされる MacBook のユニボディシェルのような新しいデザインのため、アップルのデザイナーたちはサプライヤーと共同して製造設備を作り出すのだ。限られた数の製品に絞り、少しずつカスタマイズするという戦略は大きな有利性をもたらす。「アップルは非常に統合化された戦略をもっており、ビジネスのすべての部分がその戦略にしたがっている」と Matthew Davis［Gartner のサプライチェーンアナリスト］は語る。アップルは過去４年で世界でもっとも優れたサプライチェーンだと彼はいう。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

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ここまでやる会社が、いや、やれる会社が他にあるだろうか？

初めはデザインからスタートして、それを製造チームが可能にする。

アップルのサプライチェーンについて注目するひとは多いが、これぞまさにモノ作りそのものではないか。

モノ作りといえば日本のお家芸だと思い込まされてきたが、ひとつひとつの技術を製造工程に組み込んでそれを武器とするという意味では、学ぶべき点が大いにあるのではないか・・・

Jobs が Tim Cook に目をかけた理由もここにあったというのが興味深い。

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